为对于大型EPC项目来说，有些问题通过合同可以解决，但上述问题却是经常困扰总包商并且给总包商带来很大的潜在风险的问题，所以，不容忽视，一定要在签订总包和分包合同时予以解决
一、外部大环境的影响
1．企业对总承包管理的认识有误区。人们对总承包管理的概念认识不清，误解较多。主要是计划经济体制下各行各业各系统都有自己的基建队伍，在行业垄断、部门分隔的情况下，实施总承包阻力较大。
2．业主行为制约了我国EPC项目的发展。在我国目前体制下，业主类型较多，由于业主的建设目的不同，对建筑法、招投标法的运用理解有所不同。有些业主为避开有关法规的限制，把大工程解肢，进行分块，分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。 项目管理者联盟文章
3．二级分包市场有待形成。国际大承包商一般不具有自己的施工队伍，总承包之后可能将大部分工程的不同专业分包给专业分包商。而我国《建筑法》等法律法规规定：具有总承包能力的企业在取得总承包任务之后，至少结构工程要独立完成，不能分包。这种规定是对我国建设企业开展施工总承包管理的制约。国内建设企业分包项目往往仅限于各单位的二级公司（分公司），内部进行行政干预、保护，也是制约总承包市场的一个不利因素。
4．工程总承包的法律法规很不健全。加入WTO以来，我国建设领域与国际接轨步伐逐步加快，工程总承包企业的发展已成大势所趋，工程总承包项目也会逐渐增多。然而，我国目前与工程总承包模式相配套的法律法规还很不健全。
虽然工程总承包已推行多年，但由于认识上的不一致，多年来没有制定工程总承包的有关法律法规和部门规章。《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法律法规只对勘察、设计、施工、监理、招标代理等有规定，而对于工程总承包这种国际通行的工程建设项目组织形式，在我国的法律法规中没有相应的规定。在招投标管理上，国家有关部门已出台了《工程建设项目勘察设计招标投标办法》和《工程建设项目施工招标投标办法》，但缺乏工程总承包招投标办法。由于对工程总承包没有相应管理法规、部门规章、实施细则和标准合同文本等，导致了地方政府部门和行业主管部门不知道如何对工程总承包规范管理，这些都制约了工程总承包的发展。
5．政府扶持政策力度有待加强。从长远的眼光来看，在市场经济体制下，工程总承包主要应由市场去选择，然而由于目前我国正处于从计划经济向市场经济过渡的特殊阶段，计划经济体制下制定的一些规章和方法还仍在发挥作用，产生着或大或小的影响。
二、企业内部软环境的影响
1. 建立适应总承包的组织机构和管理架构。目前，除少数已改造为国际型工程公司的建设企业外，我国大多数勘察设计、施工企业没有建立与工程总承包相对应的组织机构，开展工程总承包的组织机构不健全。开展EPC总承包时，依然沿用过去的施工总承包的组织模式。
2. 复合型管理人才缺乏。 21世纪的竞争，主要是人才的竞争，工程总承包企业也不例外。我们缺乏的不仅是大量高素质的大型工程项目投标工作、合理确定报价、合理承包并商签合同的商业人才，还缺乏能够按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉各种合同文本和各种项目管理软件，能够进行质量、投资、进度、安全、信息控制的复合型高级项目管理人才。
三、重视项目法施工，忽视高层次总承包管理
1. 我国对项目法施工的实践，在降低成本、提高工程质量、缩短建设工期方面取得了重大的进展。但是，实践证明我国企业在进行大型工程的总承包管理时与下属分包的项目经理部管理方式完全不同。由于一些大型企业对总承包管理模式学习、实践不够，忽视总承包管理研究，对国际承包商的惯例不了解，对总承包与分包的责权管理不清楚，导致企业在竞争中失败。只能去做外国承包商的二包，甚至三包。
2. 我们对于施工总承包研究较多，也取得了很大的成绩，但是没有系统地总结国
内外EPC管理模式的方式、方法，开展EPC管理还停留在施工总承包管理的经验积累阶段。
3. 项目管理体系有待完善，项目管理水平和能力较低。目前我国大多数设计、施工
企业没有建立起工程总承包所需的项目管理体系，在项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册和计算机应用系统等方面都不够健全，多数还是运用传统手段和方法进行项目管理，缺乏先进的工程项目计算机管理系统。在进度、质量、造价、信息、合同等管理目标方面仍存在较大的差距。 项目管理者联盟文章 项目管理者联盟文章
4. 对国际总承包管理模式、惯例及法规研究不够。20世纪90年代初期我国引入FIDIC
条款，以及欧洲采用的建筑师负责制，使我国建筑企业对国际承包管理的通用作法有了了解。但是，面对加入WTO的机遇与挑战，我们对CM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式了解很少，这对我国企业与国外承包商的竞争非常不利。
对策建议
一、争取较好的外部环境
1．建立和完善项目管理的法律和法规。目前我国建筑市场比较混乱，项目管理极不
规范，“无法可依，有法不依，执法不严”的现象极为普遍。为此必须贯彻国家有关的方针政策，建立和完善各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全，互相配套，避免交
叉重叠，遗漏空缺和互相抵触。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部环节都纳入法制轨道。
2．在《建筑法》修改时，明确工程总承包的法律地位，规范对工程总承包的市场
管理，这是当前急需要做的一件事情。与有关部门一起抓紧研究、制定有关工程总承包招标投标的管理办法，积极培育工程总承包招投标市场；参照FIDIC条件，制定适合我国社会主义市场经济要求的总承包合同条件范本。
3．加强宣传，统一思想认识。工程总承包推行难度较大，关键是政府管理部门、行
业主管部门、业主对工程总承包的认识不够到位。要加大对推行工程总承包的宣传力度，一是向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的EPC总承包研讨会、研讨班，对业主进行培训。
4．规范业主行为。我国已颁布《建筑法》及实施项目法人负责制，施工总承包管
理等法规，但目前管理力度不够，建筑行业应加快制定业主行业规范的制度研究，防止业主将工程切块、分块或分段投标。另外，逐步根治目前业主压价承包、垫资承包、索要回扣、拖欠工程款4种难于克服的病症，创造更多的机会实施工程总承包管理。
二、加强企业自身建设，提高企业核心竞争力
1．组织召开高层次的专题研讨会，对EPC总承包的组织模式、运作机制、目标
控制等方面进行系统的总结，形成比较成熟、有我国特色的EPC管理体系和模式。
2．调整组织结构，建立适合EPC管理的组织机构和管理体系。参考国外大型建筑
业集团在内部成立总承包部专门从事EPC总承包工作。在项目部的组建上，可以参考CPECC的做法，它们分别是大项目部的管理模式、以我为主进行项目管理，施工进行分包的管理模式、联合体模式、纯项目管理模式。
3．学习国外经验，大力培养满足EPC管理需要的复合型人才。积极开展工程总承包
项目管理的国际交流与合作。通过举办各种学术研讨会，专题出国考察与交流，促进行业高层人员同世界最新管理趋势接轨。
4．继续组织对工程总承包项目经理的培训。
应进一步开展工程总承包和国际工程项目管理的专业培训，培养工程总承包项目经
理，以适应国内外工程建设市场的需要。还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、施工管理、质量控制、计划控制、投资控制等方面的人才。
5．建立6大控制体系，通过规范项目管理运作，提高工程总承包管理水平。要建立
完善进度、质量、造价、安全、合同、信息6大控制目标的管理程序，形成标准化管理。
6．创新企业融资渠道，增加EPC实力。EPC项目管理需要总承包商具有很强的融资、
筹资能力。很多大型企业集团拥有较宽的融资渠道，可以通过发行股票、债券、长期借款，信贷等方式获得大量资金。
也许EPC工程总承包把Procurement Management改成Partnership Management会更
容易加深我国企业对EPC工程实际涵义的理解。在EPC工程总承包的进程中，总承包商需要宏观地体现项目的交付需求、质量、方法和效益，要达到这个目标，我们必须摆脱过去甲方与乙方的工作关系，实质变成伙伴关系。在项目的框架下总承包商负责监控各主要专业领域的分包伙伴完善工程细节的实际设计和实现方法。如同国外大型工程的构建，总承包商的主要工作会慢慢转变成大型项目集成商。各专业领域分包商也慢慢转变成项目的合作伙伴。也只有这样才能够让项目的资源和整体利益达到最优质的组合。创建具有中国特色的EPC工程总承包风格，争取国际的认同。
六、国际EPC项目注意的问题和对策
1.中国工程公司应采用以战略管理为核心，以营销管理为命脉，以项目管理为主体的发展模式。未来企业发展的三大支柱是战略管理、营销管理和项目管理，战略管理是面向未来，针对重大事物，为企业指明方向和目标的，这方面管理一直是中国企业的弱项;营销管理面向市场，追求为客户服务的成果，而国内和国外客户的需求有很大不同;而项目管理面向过程，是前两者的载体和过渡，它应凭借着先进的文化理念、思维方式和工作方法，把企业的战略设想和服务成果落到实处。我国工程公司的项目管理迈出国门离不开战略管理的正确指导，离不开营销管理的正确引导，有了这种正确指导和引导，项目管理才能注入灵魂和生命力。 2.项目管理要实施主体多元化和方式多样化。国有企业在国际市场上单打独斗的局面应该改变。国有企业尽管不断变革生产方式和不断创新，但是社会化、职业化和商业化的新型业主关系的特征，必然使我国工程公司的项目管理要进入主体多元化和方式多样化的新阶段。新型民营建筑企业正在成为新的市场主体，项目组织形式也将呈现出“自揽项目、自筹资金、自我积累、自我发展”的特点。在项目管理走入国际市场时，能否考虑企业法人担当法律责任，项目只承担经营责任，用一家牌子，多家分享，进行社会资源优化组合，从而使民营企业更快成长。
3.项目管理的人才培养与资格认证工作需加强。为了应变国际环境的竞争与挑战，随着项目管理的广泛应用，项目管理的专业化、职业化及国际化程度将不断提高，项目管理人员的专业资质认证将会受到越来越大的重视，项目管理的人才培养与资格要求将更加突出。我国项目管理人才无论从数量和质量来讲，都还有较大缺口，人才短缺问题对实行跨国经营并不断进行扩张的中国工程公司来说，仍是一种比较普遍存在的现象，它直接影响和制约着项目管理整体水平的提高。企业必须优先考虑和重点解决人才培养的问题。
4.单纯低成本海外扩张策略有很大的弊端。很多中国工程公司对国际承包工程项目实施积极的成本管理和成本控制是一条切实可行的途径。但是，实行项目成本管理只是提高项目管理水平创造效益的一个方面。实际上，承包商通过投标承担了工程总承包的项目管理的角色之后，一定要对施工图进行优化设计，追求合理而科学的工程用量，要靠高品质的管理，使业主和承包商都能从中得到益处，并可以节约大量的企业资源。只有这样我们才能在海外特殊的环境下，使企业顺应国际项目管理“低成本竞争，高品质管理”这一基本的做法，增强自己的竞争能力。
5.需建立工程材料和设备的完善的国际采购渠道。中国工程公司主要的承包市场是在市场经济不很发达的亚非国家，除去一些小的紧急采购必须从当地市场解决以外，在国际项目的实施过程中，工程需要的大量工程材料和施工机械设备往往都需要从项目所在国以外的国际市场进行采购，这就必然面临一个如何建立国际采购渠道的问题。这是国际项目管理中必须重视和认真考虑的一个问题。
6.全面质量控制的水平有待提高。我国工程公司全面质量控制的水平与国际水平尚有明显差距，特别是后评估制度的建立是我国企业的弱项。我国建筑企业应该努力进入以“项目全过程质量管理”为特色的新阶段。所以，在国际项目管理运作的全过程中，必须将质量观念、质量职能和质量责任明确地落实到每一个管理者和员工身上。
7.应该优化管理经验沟通交流机制。国际工程项目管理是一个比较复杂和实践性很强的工作，做一名合格的项目经理需要有较长时间的工作资历和项目管理的实践经验。公司内部需建立有效的项目管理经验沟通交流的运作机制。总结好的思想和经验，及时推广项目管理中好的做法，从而促进国际项目管理水平的不断提高。
8.项目文化建设要纳入项目管理的主要日程。当前，国际工程承包企业要想显示自己雄厚的实力和取得竞争优势，项目文化在其中起着十分重要的作用。项目文化建设是对项目主