体和客体的全面要求，项目文化是以品牌形象为外在表现，以企业理念为内在要求，以项目团队建设为重点对象的阵地文化。它围绕着项目实施这一中心，以增进国际友谊为建设主线，以发扬项目和团队精神为主导，以实现员工价值为基础，去努力塑造工程技术、管理、政治、人文等方面的特色和品位，用精心设计、周密计划和细心施工来保证安全、优质和如期完成好工程。
第五章 总承包的战略
一、中建八局实施工程总承包的现状
中国建筑第八工程局早在90年代初就对总承包管理进行了初步尝试和探索。1992年承建的富华游乐中心，采用DB工程总承包；1996年阿尔及尔松树俱乐部、2000年上海重机厂房，采用EPC工程总承包，都取得了较好的经济效益和社会效益。
2003年公司下发了《总承包管理办法》和《项目考核评价办法》，对总承包管理的概念、理念、原则、方式和方法及项目考核评价都做出了明确规定。2004年以建设部《工程总承包项目管理试点方案》为契机，通过实施“一个试点，两个一批”战略，涌现出了大连文化广场（P-C 工程总承包）、天津泰达会展中心（MPC项目管理总承包）、广州新白云机场、南宁会展中心（P-C 工程总承包）、南京地铁指挥中心、武汉体育中心、济南国际机场等一批总承包管理规范，运行效果好、影响力大、在质量、进度、安全、CI及现场管理等方面都处于高水平的项目。这些项目充分显示了工程总承包的专业协作优势和技术优势，确保了高、大、精、尖、特等各级重点工程优质、高效、高速的完成，得到了政府和业主的肯定和赞誉。
总体看，国内建筑企业实施工程总承包的项目为数不多，更多的则定位在施工总承包。虽然在一定时期内这种模式将处于主导地位，但从发展的角度看，施工总承包的效益差、利润低，总包管理费一般作为让利收取的很少。在建筑企业主营业务利润主要靠主承建的情况下，利润逐年下降，必将影响企业乃至危及建筑行业的未来发展。而工程总承包在采购、设计、施工等环节交叉深化，减少环节之间的费用损失，一定程度上降低了造价，增加了利润，是一种双赢的选择。只有积极培育和发展智力密集型的工程总承包，提高企业核心竞争力，抢占高端市场，才能保证企业的可持续发展。
二、培育和推广总承包管理模式的具体措施
（1） 积极引导和实施总承包管理，落实法人层次管项目
进入21世纪，中建八局建立总承包管理组织体系，局和公司先后成立了两级项目管理委员会，制定了以项目经理责任制和项目成本核算制为内容的“两制”实施办法。2004年，中
建八局对项目管理实施分层负责、分级控制，制订了《法人层次管项目职责汇编》，明确了各层次在项目管理中的职责。特别指出法人层次对项目的管理主要是做好总承包项目管理的策划，明确总包项目管理模式。2005年结合中建八局总承包管理发展战略，编制完成了《中建八局总承包管理实施手册》，进一步明确了总承包管理理念、组织形式、管理原则、管理手段和方式等，通过完善总承包管理体系和流程，规范了总承包项目管理行为，积极引导、促进、培育和发展中建八局工程总承包，全面提升企业核心竞争力。
（2）实施“一个试点，两个一批”发展战略，全面实施工程总承包管理 2004年，以建设部《工程总承包项目管理试点方案》为契机，中建八局成功申报了部级总承包试点工程“东莞康华医院”项目，成为我国六个部级总承包试点工程之一。同时，八局提出实施“一个试点、两个一批”发展战略，通过试点引路，示范带路，总承包管理高起点、高质量、高标准的树立典型、规范运作，辐射和带动了周边项目的总承包管理水平。通过局和公司两个层次的示范工程引路,全局树立了“服务业主，无份外之事；管理分包，无不管之事”和“总包负总责，竣工交钥匙”的总承包管理理念，总包管理以点带面，提升了全局总承包管理整体水平，同时也培养出一批熟悉总承包管理、具有丰富专业知识和协调能力的施工总承包管理人才。
（3）加强资源整合，优化生产要素的合理配臵
完善总承包管理体系，推广责任工程师制度，培育总承包管理复合型人才队伍。责任工程师制是中建八局在推行总承包管理模式中摸索总结出的管理经验。责任工程师制的核心是强调现场工程师在项目上的综合管理作用，它要求责任工程师在项目经理的领导和职能部门的指导下，具体负责项目的某一区域或某一分部分项工程从计划、技术、质量、安全成本到生产乃至经营等方面的全面组织、协调及管理工作。而一般项目经理部机构设臵中设总包副经理和总包管理部，负责对土建以外的其他工程的管理，这种方式往往因为其职能与项目技术、质检、安全、商务等业务部门过多的交叉，导致互相扯皮、推诿，管理混乱，影响总包管理的效果。通过责任工程师制度的推行，理顺了项目总承包的管理程序，优化了总承包管理的流程，责任工程师也在总承包管理中发挥出越来越重要的作用。同时培养一批具有综合管理素质的复合型人才，提高总包管理能力和企业综合竞争力。
（4）有效集中资金管理，提高资金使用效率。
中建八局通过实施项目总承包管理，对项目资金实行“收支两条线、资金集中管”的管理模式，项目收到工程款后统一汇入法人收款专户，法人按预算划拨给区域公司和项目。为有效保证资金集中到法人帐户，局在各主要经营区域和直营公司设立资金经理，代表局统一集中资金，按指令划拨资金（项目部不设收支帐户）。通过实施资金集中管理，不但提高了资
金的效率，对平衡企业资金、缓解资金紧张的矛盾起到了积极作用；同时为实行大宗材料集中采购提供了条件，杜绝了项目资金使用无预算、支出失控的情况发生。
实施项目生产要素集中采购，资源整合有效配臵。为实现项目的集约经营，八局对采购生产要素（材料、设备、分包队伍等）的方式进行改革。建立劳务基地，重视签订用工协议，建立劳务资源库；大宗材料实施集中采购，零星材料实施包干或限价采购，采购权主要集中在公司，公司实行招标采购，变分散、不够透明的采购为集中、公开采购，降低了采购成本。
（5）强化总承包成本控制，创造效益最大化
以《项目管理目标责任书》为载体，落实项目经理责任制和成本核算制。中建八局自1998年开始倡导并坚持推行“两制”，收到了显著的成效。主要做法是，项目中标后，企业将项目效益分为经营效益和管理效益，通过“标价分离”确立项目责任成本。企业法人与项目经理签订目标责任合同书，明确项目管理目标和经济指标,如责任成本、责任成本降低率以及工期、质量、安全等；项目再将这些目标和指标进行层层分解，落实到每个岗位人员，定
期或按形象进度进行考核，掌握成本的运行状况，及时分析存在的问题，采取纠偏措施。 制定费用定额，为“标价分离”和费用控制创造条件。总部在总结和深入调研的基础上，制定了加强成本控制的一系列管理办法，包括《项目成本管理办法》、《项目成本核算办法》、《材料、临时设施核算管理办法》等。这些办法的核心是实行定额和预算管理，强化责任制的落实，同时再次明确了成本控制的主管部门、相关部门的职责。
（6）积极探索专业分包模式，提高项目利润水平。
抓好专业分包是实施总承包管理的重点和难点。总承包项目部是生产管理中心，各专业分包是生产实施中心。八局推行建立内部模拟市场，引入专业分包竞争机制，主承建单位和各专业分包队伍参与竞标，并以合同为依据明确总、分包的责、权、利，按照合同条件和劳务资源条件，选择劳务清包、实物量分包、平方米清包工等多种分包方式，进一步降低了项目成本。从管理机制上杜绝总包与主承建、主承建与专业分包等责任不清而引发的质量、工期、进度等问题和矛盾。这项管理机制的推广将强化工程总承包的组织协调与管理力度。 项目管理者联盟 实行风险抵押承包，创新管理模式。近年中建八局采取风险抵押制，有效地调动和提高了项目管理人员的积极性与责任心。如第二公司16个新开工项目均实施了风险抵押承包，利润责任目标总额为6961万元，平均产值利润率10.01％，产值利润率最高的为14.2％。缴纳风险抵押金最高的占合同额的2％，项目经理部风险抵押金缴纳最高的达150万元，16个项目共缴纳风险抵押金672.79万元。
三、加强总承包合同管理，提高履约能力
随着建筑市场竞争的加剧，承发包双方的地位不对等，业主将更多风险转嫁给施工企业。因此，增强合同意识，加强风险管理已成为项目总承包管理的一项重要法律保障。
（1）实行项目合同交底，实施履约警示。
近年来通过合同交底工作，使项目管理人员增强了合同意识，避免了履行合同中发生违约行为，提高了履约能力。对合同的履约过程进行监督（通过履约报表），当出现与合同有偏差或将要出现偏差时，及时向项目发出履约警示，说明其行为的风险程度及经济后果，或由于其不良的履约行为，致使后续工作被动的程度。通过及时采取纠正措施，减少了违约损失，提高了企业的履约能力。
（2）以科技为支撑，加强工期管理，降低成本，提高效益。
南宁会展二期钢结构屋架整体吊装施工中，项目经理部经科学论证，大胆采用目前国内尚不多见的四机抬吊工艺将整榀钢屋架（约85m）地面组装后利用汽车吊平移就位，仅40天完成吊装任务，在保证质量的同时比原方案节省工期30天，降低施工成本60万元。局制定了《项目工期管理办法》，明确了各级、各类人员的职责，定期进行考核。合同工期履约率与公司主要领导挂钩，工期列入项目管理目标考核，建立工期台帐和工期索赔签证。
（3）加强质量与安全管理，实施责任追究制。
质量管理主要通过运行ISO9001标准，实施质量管理。质量管理做好质量策划（包括创优策划）工作，力求做到“一次成优”，严格过程控制，注重技术创新，降低质量成本。安全管理推行职业安全健康管理体系，借鉴上海市的做法，全面推行现场安全体系达标认证。
（4）强化过程监督和竣工考核，兑现项目承包责任
为规范项目管理行为，鉴定项目管理水平，确定项目成果，八局制定了《项目管理考核与评价办法》，推行项目月度考核,公司季度考核,局半年考核，定期对项目进行考核评价与总结，加强过程控制，以定量考核为主（工期、质量、安全、成本、回收款），定性考核为辅（三大体系、过程管理资料、）。对管理达不到要求或经济指标出现明显偏差的，提出警示，必要时撤换项目班子或项目经理，避免项目造成亏损“黑洞”。工程项目竣工后，进入兑现考评程序。经考评后符合兑现条件的，实施兑现，兑现分步实施。未完成《项目管理目标责任书》确定的利润目标，其差额从个人缴纳的风险抵押金中抵扣，风险抵押金不足抵扣的，从以后的薪酬等收入中扣除，直至抵扣到《项目管理目标责任书》确定的额度为止。
（5） 变革项目管理模式,
2005年全局推广应用《中建八局工程项目管理系统》，构筑了“一个平台、两个层次”：《中建八局项目管理系统》网络平台，管理层与操作层，使原本相对独立的局本部、分散的各公司及各个项目部的工程管理，以及不同管理层次的项目管理，科学有效地、整合在一个
项目管理平台上，缩短了管理链条，实现了扁平快的管理机制。以信息化为手段，变革项目管理模式,使企业资源管理得到了系统的集成化整合，提高了企业对接市场的快速反应能力，同时提升了总承包管理综合水平。
进一步推广总承包管理模式，增强企业核心竞争力的几点思考 t
总承包管理的实施也必然与传统的管理模式和观念发生冲突，因此会存在一系列各种
各样的问题。
在以总承包项目为成本中心的法人层次管项目的基础上建立强有力的总包管理体系，
形成总承包的组织管理优势。加强组织力度，成立两级项目管理委员会和总承包领导小组，公司成立以经理挂帅的工程总承包工作指导小组，强化决策层面的管理理念，统一思想实现项目效益最大化。
推广责任工程师制，培育适合总承包管理需要的复合型人才，构建企业发展的人力资
源优势。推行责任工程师制不仅使项目管理体制立即向总承包职能转变，各职能部门实行总分包对口管理，“责任”明确，较好地满足了总包管理的需要；而且责任工程师能得到总包项目管理一线全面锻炼。
深化“两制管理”创造总承包管理利润增长点，构筑企业发展的成本优势。实施项目
管理目标责任书和项目管理风险抵押承包，全面落实项目管理人员责任制，建立内部材料、物资采购模拟市场，建立健全法人层次与项目层次“两控成本”的运行机制，由法人层次提供合格供应商名录，项目经理部实行招标采购；项目实行限额领料，推行“细分成本、两控对比、随机调整、日清月结”，严格过程控制。项目经理责任制和项目成本核算制使全局的施工生产始终保持了高速增长的态势。
完善工程总承包功能建设，全面提升企业的管理优势。对市场资源的掌握和对分包商
的管理是实施总承包的核心环节。必须从项目动作前期的咨询服务、设计和融资等功能入手，全力打造工程总承包能力。
立足施工总承包，向EPC前后延伸。立足施工总承包，向前后服务领域延伸，增加咨
询服务功能，与工程总承包相互渗透相互融合，向全过程和全方位服务方向发展，对建筑业打造总承包管理能力是非常必要，并为承包商尽早参与项目提供了良机。这也是EPC工程总承包向前的延伸。
优化设计,提高总承包管理效益。随着建筑业项目管理模式的转变和工程总承包CM模
式的推行，采用快速路径法的同时，从建设前期就参与工程实施中，为设计人员提供施工方