物流外包决策分析
2.3 物流外包的优势
相对于物流自营，物流外包的优势十分明显，主要包括以下几点[9]：
2.3.1 集中精力发展核心业务
资源的有限性往往是制约企业发展的主要“瓶颈”,利用物流外包策略,企业能够实现资源优化配置,将有限的人力、财力集中于核心业务（如产品研发、市场开拓等）,建立自己的核心能力,并使其不断提升,从而确保企业能够长期获得高额利润。
2.3.2 减少投资,降低风险
现代物流领域的设施、设备及信息系统等的投入是相当大的,通过将物流外包,企业可以减少对此类项目的建设与投资。而且,由于物流需求的不确定性和复杂性,导致投资具有巨大的财务风险。通过外包,企业也可以将这种财务风险转移给第三方。
2.3.3 降低成本
专业的第三方物流供应商利用规模生产的专业化优势和成本优势,通过提高各环节能力的利用率实现费用节省,使企业能从分离费用结构中获益。
2.3.4 提升企业形象
物流供应商与客户之间是战略伙伴或者联盟的关系,他们从客户的角度出发管理物流业务,通过全球信息网络使客户的供应链管理实现完全的控制,减少物流的复杂性;他们通过遍布全球的运送网络大大缩短了客户的交货期,帮助客户改进服务,树立自己的品牌形象;他们为客户定制低成本高效率的物流方案,使其在同行业中脱颖而出,为企业在竞争中取胜创造了有利的条件。
2.3.5 提高企业的运作柔性
企业将物流业务外包给第三方物流公司,由于大量的非特长业务都由合作伙伴来
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完成,物流外包的企业就可以精简机构,金字塔状的总公司、子公司的组织结构,让位于更加灵活的对信息流有高度应变性的扁平式结构,从而减轻由于规模膨胀而造成的组织反应迟钝、缺乏创新精神的问题。这种组织结构将随着知识经济的发展而越来越具有生命力。
2.4 物流自营的优势
受传统计划经济体制的影响,我国相当多的企业,从原材料采购到产品销售到最终消费者的手中等一系列物流活动，主要依靠企业内部组织的自我服务,采用自办物流方式，即物流自营。对于生产力比较落后的企业,物流自营设施落后、利用率低、成本高,难以形成一体化的综合物流,也难以使用供应链管理方式进行管理，但物流自营有其自身的优势。
[9]
2.4.1 掌握自主控制权
通过自营物流,企业可以对物流系统运作的全过程进行有效的控制。对于企业内部的采购、制造和销售活动环节,原材料和产成品的性能、规格,供应商以及销售商的经营能力,企业自身掌握详尽的资料。企业自营物流,可以统筹全局,对突然发生的物流问题,以最便捷的速度解决,以便随时调整自己的经营战略。
2.4.2 降低交易成本
选择物流自营,就可以不必要花时间去选择物流公司,减少了谈判,运输,仓储,配送等交易费用,降低了交易风险。
2.4.3 避免泄漏商业秘密
对于任何一家企业而言,内部的运营都是封闭的,为了防止其他竞争对手掌握本企业的先进技术,偷袭,仿真,从而使企业处于不利地位。因此出于此考虑,企业选择自营物流,避免了这样的风险发生。从而保存了完全实力,使生产工艺属于唯一性,也避免了核心竞争力的动摇。
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物流外包决策分析
自营物流和物流外包不是相互对立的,双方各有优势,应该严格按企业自身的情况来选择适合自己发展的物流方式,自营和外包都有其可行性。那么在新的国际环境下,我们应该怎样选择适合的物流方式来进行产品的配送呢？
接下来，我们将运用模型来分析物流外包的决策。
3 物流外包决策模型分析
在企业物流选择自营还是外包决策问题上, 传统决策主要是依据企业是否具备自营物流的能力, 如果企业具备物流设施、技术能力就选择自营, 自营有困难则考虑外包。
21 世纪以来, 随着市场竞争的进一步加剧, 环境的不确定性进一步增加, 人们更多地从战略的角度来考虑企业物流外包的决策问题。在企业是选择物流自营还是外包方面, 学者们从不同的角度出发, 提出了不同的物流外包决策模型。
3.1 Ballow 的二维决策模型
Ballow( 1999) 提出了二维决策模型(图1) , 这无疑为企业物流外包决策提供了新的思路。他认为物流自营还是外包取决于两个因素, 一是物流对企业成功与否的影响程度; 另一个是企业对物流的管理能力。
高
需求强有力的合作伙伴 外包 自营
物流对企业的 影响程度A
成为合作 关系的核心
低
低 企业对物流的 高
管理能力B
图1 二维决策模型[10]
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这种判断的简单结论有四种: A 高, B 低, 企业则需要强有力的物流合作伙伴; A 低, B 高, 物流则成为双方合作关系的核心; A 高, B 高, 则采用物流自营; A 低, B 低, 则采用物流外包。
二维决策模型的优点是从企业战略目标出发, 寻求物流系统的自身平衡。但其主要缺点是企业物流外包的决策只考虑该企业是否有能力经营物流业务, 却忽略了物流成本和客户的增值服务; 没有考虑物流成本和顾客服务的影响; 也没有明确区分核心业务和非核心业务以及物流能力的具体评价标准[11]。
3.2 Quinn 的二维决策法新模型
James Brian Quinn 和Frederick G. Hilmer 首先将核心能力概念引入外包决策过程, 他们认为:“一个组织应该将价值创造体系中的每项活动定义为一种服务, 仔细分析每项活动是否能够成为世界最佳, 对于那些不能通过公司内部供应成为世界最佳的活动, 就将其取消、外包或与他人合作”。并提出一项业务是否属于核心能力的七个标准, 管理者在深入调查和分析本企业的核心力量、经营环境、成本、技术与资源供应商的关系等问题之后, 提出一个基于战略考虑的决策框架(图2) , 从而提出二维决策法新模型。 高
战略控制 潜在的竞争优势
中等控制 低
外包
高 战略的脆弱性 低
图2 Quinn 等人的物流外包决策模型[12]
Quinn 的二维决策法新模型以潜在的竞争优势和战略的脆弱性作为企业物流选择自营还是外包的两个因素, 并将坐标图分为九个区域, 提出当潜在的竞争优势高, 战略的脆弱性高时, 企业物流选择战略控制; 当潜在的竞争优势中等, 战略的脆弱
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性中等时, 企业物流选择中等控制; 当潜在的竞争优势低, 战略的脆弱性低时, 企业物流选择外包。
Quinn 的二维决策法新模型的优点是从核心竞争力理论出发, 考虑物流是否属于企业的潜在竞争优势, 而且从战略角度出发来考虑决策问题。同时细化了决策因素, 横坐标和纵坐标均可以进行进一步的定量计算。它的主要缺点是企业物流外包的决策没有考虑该企业是否有能力经营物流业务, 也没有考虑物流成本和顾客服务等其他因素的影响。
3.3 本文修正模型
3.3.1 模型的提出
针对二维决策模型存在的缺点, 本文提出二维决策九方格矩阵模型:(图3)
强
企
业 中 物
流
能 弱力
Ⅰ
1 ○ 4 ○ 7 ○ 2 ○ 5 ○ 8 ○ 3 ○ 6 ○ 9 ○
高 中 低 物流对企业的重要性Ⅱ
图3 二维决策九方格矩阵模型
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