物流外包决策分析
3.3.2 模型的分析
（1）相对于二维决策模型, 本修正模型有以下改进:
横轴表示物流对企业的重要性,纵轴表示企业物流能力,在两个坐标轴上增加了中间等级,增多了考虑的变量,九个区域的划分,更好地说明企业处于不同环境、状态下, 企业物流采用自营或外包的决策。
（2）企业处于左上方三个方格即①、②、④，表明企业拥有良好的物流能力，而且物流对企业比较重要。此时适合采取物流自营的模式——保护、利用和发展物流资源，充分发挥物流优势，提供差异性服务，区别并甩开竞争对手；
（3）企业处于右下方三个方格即⑥、⑧、⑨，表明企业的物流能力比较弱，且物流对企业并非起到关键重要作用。此时适合采取物流外包的模式——将物流外包给实力雄厚的专业物流公司，这样可以降低物流成本，提高服务水平，同时将自己的资源和精力转移到核心业务上，有助于对市场需求做出快速反应；
（4）企业处于对角线三个方格即③、⑤、⑦，适合采取物流资源共享或释放的模式或寻找物流伙伴的模式。
物流资源共享或释放
[13]
——某些企业具备完善的物流系统, 能保证物流服务的
质量, 可考虑利用过剩的物流网络资源拓展外部业务，为别的企业提供物流服务,或将非战略价值的资产卖给物流供应商以减少资源的闲置,提高资产的利用率,充分发挥现有资源给企业带来的收益；
寻找物流伙伴——采用战略联盟与合作方式,寻找外界物流水平较高且可以相互信任的合作伙伴,与其组成物流联盟,共享信息、物流设施和专业管理能力,充分发挥企业间资源集成带来的效益,同时可以避免对物流失去控制。
3.3.3 模型的量化
本文采用专家评分法对企业在图3中的定位进行分析。企业根据产业情况和自身的特点在物流对企业的重要性和企业物流能力两个维度选取适当的评价指标,专家对各指标附以权重并进行打分,进而确定企业在决策模型中的位置。
模型的量化分析应按如下步骤:
（1）列出分析过程中的各关键指标。采用6～10个指标分别评价物流对企业的
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重要性和企业物流能力。
（2）给各指标以权重,其数值范围由0.0(不重要)到1.0(非常重要)。权重标志着各指标对分析结果影响的大小。对影响相对较大的指标应附以较大的权重,对影响 相对较小的指标则附以较小的权重。所有权重之和等于1.0。
（3）为各因素进行评分。1分代表很差,2分代表较差,3分代表一般,4分代表较好,5分代表很好。评分应根据各指标的实际情况以客户、企业或产业为基准。
（4）用各因素的权重乘以它的评分,即得到每个因素的加权分数。 （5）将每个评价维度上的加权分数相加,得到总加权分数。
无论该评价模型中含有多少指标,总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的5.0,平均分为3.0,相应地决策模型中的中位数为3.0。根据各维度的总加权分数即可确定企业所处的位置,从而做出物流模式的选择决策。
3.3.4 实例研究
设A企业，见物流对企业的重要性指标测算表（表1）。认真评审A企业，通过等级评分，最后加权得到总分数为2.80.
表1 物流对企业的重要性指标测算表
影响因素 物流是企业的传统优势领域 顾客满意程度依赖于企业物流运作水平 物流作业是企业具有竞争优势的领域 企业为顾客提供定制化的物流服务 物流服务为企业创造了大量的收益 竞争者不具备类似的物流能力 承担作业的物流设备不能用于其它业务 物流作业有力地支持了企业其它业务 企业物流运作水平不断提高 总计 权数 0.10 0.15 0.13 0.10 0.10 0.10 0.12 0.10 0.10 1.00 等级评分 5 4 2 1 5 2 2 2 2 — 加权分数 0.50 0.60 0.26 0.10 0.50 0.20 0.24 0.20 0.20 2.80 资料来源：陈文.企业物流外包决策模型的探讨.物流技术. 2008(03):89
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企业物流能力指标测算见下表（表2）,得到A企业的总分数为2.20.
表2 企业物流能力指标测算表
影响因素 企业拥有特定的物流战略 将物流需求视为划分顾客群的基础 能识别顾客的现实和潜在需求 物流作业与供应商、顾客同步 通过合作，增强了作业的一致性 企业内部与供应商有效共享信息 拥有高效、便捷的信息系统 企业物流作业响应快 对于每个顾客都拥有一套程序满足需求 企业物流单位成本 总计 权数 0.05 0.08 0.10 0.10 0.10 0.10 0.15 0.12 0.05 0.15 1.00 等级评分 4 2 4 1 3 2 2 2 3 1 — 加权分数 0.20 0.16 0.40 0.10 0.30 0.20 0.30 0.24 0.15 0.15 2.20 资料来源：陈文.企业物流外包决策模型的探讨.物流技术. 2008(03):128 通过分析，可以得到A企业在二维决策九方格矩阵模型中处于右下方位置，此时A企业适合采取物流外包的模式。
4 供应商的选择和管理
企业物流业务外包战略确定后，就要在市场上寻找合适的物流供应商。通过细致地选择和有效地管理物流供应商，努力使企业的外包计划达到成功。
4.1 物流供应商的选择
怎样才能从市场上众多物流供应商中选择出价格低、服务质量好、公司信誉高、有从业经验的第三方物流供应商呢?在开始供应商选择以前，必须先确定选择物流供应商的原则和选择的方法，确定选择的流程和评价的指标体系。
4.1.1 选择物流供应商的原则
选择合适的供应商无疑是外包服务成功的关键，其原则为:
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1、供应商的信誉，即业界知名度、年业务量、客户构成和数目;
2、供应商的主营业务，即供应商是否有能力满足企业在降低物流成本和提高客户服务水平时的需求;
3、是否具备能够证明其具有良好运营管理能力的成功案例;
4、根据企业的行业特点，供应商是否能够拿出真正适合企业业务的解决方案; 5、供应商应具有强大系统整合能力;
6、供应商是否有长期经营的能力、是否具备本地与全球一致的资源能力、是否拥有先进的技术能力、对专职人员是否制定了详尽的计划等都应在企业选择外包供应商的考虑之列;
7、在选择物流供应商时，要改变仅着眼于企业内部核心竞争力的提高，而置供应商的利益于不顾的观点。企业应从长远的战略思想来对待外包，通过外包既能实现企业利益最大化，又有利于供应商持续稳定地发展，才能达到供需双方双赢的局面。
4.1.2 选择物流供应商的基本方法
选择物流供应商是一个复杂的过程，要从众多的第三方物流供应商中选择到能满足企业要求的供应商是比较困难的。参考国内外物流供应商的选择经验，总结出了如下供应商选择法。
（一）判断法
直观判断法是根据征询和调查所得资料并结合企业的分析判断，对第三方物供应链环境下物流外包的决策和风险问题的研究供应商进行分析、评价的一种方法。主要是倾听和采纳有经验的企业内的人员见，或者直接由内部人员凭经验做出判断。此法仅适于简单的物流项目外包。
（二）招标法
通过招标法选择物流供应商，通常是由企业提出招标条件，各合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，最后与提出最有利条件的合作伙伴签订合同或协议。招标法可以是公开招标，也可以是指定竞级招标。公开招标对投标者的资格不予限制，指定竞标法由企业预先选择若干可能的合作伙伴，再进行竞标和决标。招标物流供应商竞争性强，企业能在更广泛的范围内选择适当的合作伙伴。招标法适合外包物流业务较为复杂的物流供应商的选择，但招标法手续较繁杂，时间较长。
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（三）层次分析法
层次分析法是1973年有美国运筹学家萨蒂最早提出的一种多目标、多准则决策方法。层次分析法运用综合定量和定性分析，将人的思维条理化、层次化，根据所要达到的目的，将问题分解为不同的组成因素，并按照因素间的相互关联以隶属关系将因素按不同层次聚集组合，形成一个多层次的分析结构模型。根据系统的特点和基本原则，对各层的因素进行对比分析，对决策方案优劣进行排序，有科学性、实用性、系统性、简洁性的特点。
关于层次分析法在供应商的选择的应用可以参考其他研究。[14]
4.2 物流供应商的管理
物流外包后并不是企业就什么都不管了，还需要有人来管理外包商。企业可设立一个物流外包岗来担任此职。可采取的措施有:
4.2.1 对外包商进行监控和考核
监控的手段主要有：可主动打电话给客户了解配送商的运作状况；可通过公司内部其他部门人员来反馈配送商的问题来监控；可通过KPI指标来监控；可通过现场观察来监控；每周与配送商沟通一次，及时协调运作中出现的问题。
4.2.2 建立问题响应机制
问题出现后要在第一时间解决，如果解决不了，需立即往上汇报，直到问题最终得到解决。
4.2.3 与外包商建立战略联盟关系
针对业务需求，对外包商进行相关的培训；如外包商能提出降低物流成本的措施给予适当奖励，鼓励其创新；让外包商参与到公司的物流方案制定中来；建立新业务或新模式导入机制，让外包商的物流管理不断适应和满足企业自身发展的需求。
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