根据弗洛姆的期望理论M＝VE
“M”：表示激励性的高低，动机的激发力量。在王安电脑公司充分表现为王安的成功激励，使每个员工对工作的积极性都非常高。
“V”表示期望值，即王安对公司利益和对员工作出贡献的期望，还有员工在公司可以一展所长实现自我价值的期望，这些表现值都很高。
“E”表示效价，即对王安和员工来讲工作所具有的价值。
在这三者中，三个都是变量，M员工的积极性是一个随时变化的量；V目标效价随时变化：E不同时期不同目标，也随时变化。
E代表目标。即组织目标、组织所期望获得的期望值正确处理三者关系。调动M提高V增大E；要注意若一者为0，即所有值都为0。
同时注意处理好三方面的关系：个人努力与绩效的关系、绩效和组织奖励的关系、组织奖励和满足个人需求的关系。
案例2 骨干员工为何要走？
张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之
下两人一气走之。
问题：请你用有关激励理论分析此案例。
答：张经理公司的两位业务骨干总是要把个人的报酬与贡献的比率同其他人的比率作比较。他们可能与本单位员工比或与同行业的同类员工比较，这种不公平感长期得不到解决，则会使他们另谋高就。张经理应在本公司建立一种较公平的分配制度，力争把职工所作的贡献与他应得报酬挂钩，同时教育职工正确选择比较对象和认识不公平现象，培养职工主人翁责任感。
本案例也可用弗罗姆的期望理论分析。期望理论认为，当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高，激励水平取决于期望值与效价的乘积。该电脑经销公司产生问题的主要原因是泛泛地抓一般的激励措施，而没有抓多数组织成员认为效价最大的激励措施，并且加大不同人实际所得有效的差值，控制期望概率和实际概率。公司应从建立现代企业制度入手，建立责权明确、奖罚分明的分配制度，比如可让贡献较大的职工入股，和让其承担重要责任，让其参与管理工作等，可使企业发展更上一层楼。本案例也可用麦克利兰的成就需要激励理论来分析。
案例3 公司领导为何头疼？
北京某科技发展有限公司（以下简称公司）始建于1994年。公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大，于是决定创办自己的公司。
公司创办之初非常艰难。没有资金，就向亲属借了5万元钱；??
问题：该公司出现问题的主要原因何在？应从哪些方面着手改进？
答：
该公司已存在了组织效率低，人际关系混乱，部门协调不力，部门、人员之间沟通不灵，各自为战的状况，这些是它的问题所在。
1、 从组织变革理论上看，随着公司的逐渐壮大，缺乏一个统一的协调机构，是症结所在。公司的规模大了，应及时建立一个有权力和能力协调各个部门的机构。
2、 应尽快建立明确的权责体系，使每一个员工和部门都有明确的职责权力，并且要把他们的业绩与效益挂钩，使他们工作起来既有压力又有动力。
3、 应进行组织文化建设，使公司上下一条心，形成“命运共同体”的关系，把自己的发展与公司的荣辱联系起来凡事顾全大局，以集体的利益为重，不计较个人的得失。
建议具体从以下方面着手改进
1、多沟通，特别是合伙人和重要员工之间，形成自己的良好的企业文化。包括公司长远目标，中长期目标，发展战略。
2、调整公司的管理，更集权，销售渠道等重要资源集中。 3、明确各部门的职权，调整分配体系。
4、从法律的角度讲可以修改公司章程，约定各个合伙人的权利义务。
案例4 帕尔默机器公司
帕尔默机器公司已经处于艰难时刻，这不仅归因于经济衰退，而且也归因于自日本进口的产品所造成的竞争。在过去，劳资关系已相当糟糕。工会通常要求给工人增加高工资，而且也得到了。但是，在以往几个月内，事情起了变化，劳资双方都认识到他们的前景暗淡。?? 问题：
⒈你认为工人应该作出让步并且应该同意减工资吗？ ⒉如果你是公司的总裁，你将怎样处理这种情况？
答：⒈面对公司所处的实际情况，工人应该作出让步并同意减工资。其原因是： ① 公司以处于朝不保夕状态中；
② ②劳资双方都认为公司的前景暗淡。 ⒉假如我是公司的总裁，我将这样做：
①向员工讲清公司当前所面临的实际情况；
②为了度过难关，公司总裁首先带头削减薪水，然后削减各级管理人员的薪水，最后在减少员工
的薪水。
③ 向员工承诺，公司经营状况好转，将会增加薪水。
案例5 爱通公司里的员工关系案例
明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，?? 思考题：
1 、明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么？ 2 、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行？ 3 、本案例对如何处理人际关系有何启发？
答：
1、由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。
2、威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。
3、改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。
案例6《反思失误》
新春伊始，是许多企业回顾成绩.展望未来的时候，尤其是那些效益好的企业，更要在此时表彰一番以鼓舞士气。然而在连续几年保持高速发展的古井酒厂,??
问题：
⒈读了本文之后，你对王效金厂长的管理风格有什么看法？ 2.这个案例对你有哪些方面的启示？
答：
1. 读了本文之后，首先，我认为他的管理风格是民主型的，如果按照管理方格图理论，也可以说是团队式的。他善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，在工厂保持持续高速发展的情况下，他能够居安思危，总结出了发展中的“五大失误”；其次，他相信群众，通过全厂的学习讨论，在总
结经验和吸取教训中，提高了认识，统一了思想，为企业再创辉煌打下坚实的基础。
2.这个案例对我们有以下的启发：
① 搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光；具有前瞻性； ② 搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思，要能够居安思危，使企业具有持久发展的动力；
③ 搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性；以增强群体内聚力，提高组织的工作绩效；
④ 搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质，使员工能够应对形势的变化和工作难度与任务的要求。
案例7《王义堂现象说明了什么？》
不到两年换一个，换了１２任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业，却在一个农民手里起死回生。1994年5月，当王义堂接手河南泌阳县水泥厂时，?? 问题：
１.王义堂现象说明了什么？
２.在当前，研究王义堂现象有何现实意义？
答：
1、王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平与素质，即真才实学很重要。 同时还说明，王义堂采用的专制管理方式，在技术相对简单和成熟、而管理又比较混乱的情况下，具有很好的效力。
2、在当前研究王义堂现象，有以下现实意义： A、国企改革应首先从企业领导人入手；B、国企改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行，落到实处；并根据客观实际情况，适时调整领导人的管理方式。 C、国企改革要进行制度创新，要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。
案例8 康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹
苏·雷诺兹（Sue Reynolds）今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，?? 问题：
1.影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么?
2、你认为苏能够选择领导风格?如果可以，请为她描述一个你认为最有效的风格。如果不可以，
请说明原因。
3.帮助苏赢得或控制丽莲·兰兹，你有何建议? 案例分析提示：
⒈影响苏成功地成为领导者的关键因素是能否得到下属的支持。主要从领导的概念来分析。
苏的特点是：有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。
⒉我认为苏能选择领导的风格，可以根据领导行为理论加以分析。
⒊根据此题看见，丽莲明显有非正式组织领导的特征，因此，苏在工作初期应尊重丽莲，
主动地与之搞好关系，然后，可考虑用处理非正式组织的方法处理此事。
我建议：①首先苏应该主动地找她谈心，听听她的想法； ②其次苏应该谦虚地说说自己的打算，并争求她的意见。
案例9 都城光学仪器厂
都城光学仪器厂是我国某中心城市的一家有名的工厂，主要生产照相机、测量仪器等，老厂长因年老体衰向机械厅提出了辞职。?? 问题：
1．组织机构的调整为什么会遇到这么大的阻力？如果秦厂长事先对变革的阻力有充分的估计，
那么他该采取什么样的措施推进这项工作的完成？
提示：①组织变革的阻力因素
②对员工进行教育，实行奖罚制度，争取基层工人的支持，并让所有员工参与变革 人事安排如果没有强势的政策保障，最好不要进行这种整体性变革。
建议事前宣传到位，政策引导要到位，然后一个个地科室逐步进行调整，避免“群体事件”。 好多处理人的事情，基本都可以按照这个逻辑来。当然，关键是看企业文化，对冲击效应有很大影响。
2．现在他该怎样进行下一步的工作？