⑴根据钱德勒的组织结构理论可以发现，杨利平糯米美食厂采用的是一种职能制（或直线职能制）组织结构。它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织和指挥，以适应现代工业生产技术和管理分工的要求；缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分，许多问题需要各部门协同解决，这将会影响效率和贻误工作，而且也不适于企业大规模生产。这种组织结构比较适合于企业成立和发展的初期。
⑵根据钱德勒的组织结构理论和权变思想，一个组织的外部环境的变化，需要这个组织有效地运用它的资源时，必须改变过去的发展策略。新的策略应导致内部结构的改革，否则策略将归于无效。
汤正龙建议的产品型结构其实质是一种事业部制结构。他认为如果杨家美食厂要发展，就应不失时机的抓住市场需求，扩大生产规模，改变原有的直线职能制的组织结构，实行按产品系列划分的事业部制结构。这种事业部制结构的优点是：便于专业化和内部协作，最高管理部是强有力的决策机构，而各事业部能够灵活机动、适应性强，它按某种产品的特定要求，把每个独立核算、独立经营的事业部联系起来，在生产和销售、供求关系是展开竞争，实行自治。加强了组织中纵向的和横向的联系，使集权和分权很好地结合在一起，适应于产品多样化的发展阶段。这种结构的缺点是机构重复，容易造成管理人员的浪费；由于各事业部独立经营，使各事业部之间人员互换困难，相互支援；各事业部经理考虑问题容易从本部门出发，忽视整个企业的整体利益。
案例20：《张林这一辈子》
张林，1949年生于中国北方一个小镇。正当他念高中二年级的时候，文化大革命开始了，?? [思考题]1、张林是一个什么类型的人？他的个性、他的需求是什么？
2、他现在的工作和过去的工作在多大程度上适合他？还有其他什么工作适合他吗？ 3、张林的职业生涯设计与开发存在什么问题？
1．张林是一位工作稳定、从事推销行业的中年男性。他虽然几次调换岗位并小有成就，但他并不得志。他对目前的推销工作是基本适应的，但与他的某些个性倾向是有矛盾的，也就是说当前的职业对他来说并非最佳选择。他的个性属外向、高忧虑型，具有多血质气质。他的外向、独立理智的个性使他对当前的工作是能胜任的。但他多年形成的正直、善良的价值观与他所在的行业追求利润最大化和经济效益不择手段的做法发生矛盾，而且他自己对单位给的报酬也不甚满足，所以产生苦恼。张林的要求是要让自己的价值得到社会的承认，努力寻找独立发挥自我能力的机会。希望有较高报酬的并且不与自己价值观念发生冲突的工作。
2．张林开始做成本会计工作虽然是专业对口，但与他外向、独立的个性是不适应的；
他做基层管理工作虽然可使他自我实现的需要获得一定的满足，但与他正直、善良的价值观是有冲突的；他在推销员的岗位上是胜任的，但也要谋求更大的发展，获得更多的承认。同时推销员的工作与他处世态度亦有矛盾。他是个外向、独立、在宜、有社会责任感的人，他也许更适合做教师或社会工作者。
3．张林的早期职业生涯设计是不甚合理的，关键是他对自己个性特点和各种职业特点缺乏深入分析和了解，如果满足于现状，不利于把个人目标与组织目标结合起来，也不利于自我的发展。但张林是个愿意不断追求自身价值实现的人，虽已年过50，他还是可以在对自己和职业有较深了解的情况下，做出适当调整，取得更大的成就。
[1]90年代以前，张林的个性类型属外向-低忧虑型，三年时间做了四家公司，三种工作。他对自己有信心，对工作热情，喜欢社交，能信任他人；
进入90年代后，张林的个性类型转变为外向-高忧虑型，生活的压力和家庭的责任使得他开始紧张，情绪不稳定，但他还是能接受他人的意见。
[2]他现在的工作更为适合他。从他在现在这家公司的这个岗位上呆了6年还没走，说明他真的喜欢和热爱这种工作。但不意味着他必须在这家公司呆下去，来自家庭的压力使得他目前的工作已经不能满足他的需要。以他目前的工作经历和经验来看，他可以往销售管理层发展或转向销售技能培训方向发展。
案例21魏亮老师为何想不通
魏亮是高山大学的经济系讲师，负责工商管理的教学工作。。
问：1.魏亮为何想不通？他应怎样对特奖金与荣誉？请用公平理论来分析 2.高山大学的经济系主任怎样才能做好魏亮的思想工作？请用认知不协调理论来分析。 1、通过案例可以看出，一方面魏亮老师的对先进教师认知观念，没有随学校对评先进教师标准的改变而改变，另一方面他也产生了不公平感觉。从亚当斯的公平理论来看，如果一个人的劳动投入和所得报酬的比值与另一个人的劳动投入和所得报酬的比值相等，那他就会感到公平，显然魏亮认为自己认真仔细地教学；劳动投入大，就应该评上亢进教师，结果却未被评上；而孙强只是会写文章，并没有像他那样认真仔细地教学，劳动投人不大，却评上了先进教师。他觉得二人的劳动投入与所得回报之间的比值是不等的，所以他感到不公平。 2．高山大学的经济系主任要想做好魏亮的思想工作，协调魏亮的认知，使之达到平衡状态，同时使他感到公平。根据菲斯廷格的认知不协调理论，系主任需要帮助魏亮重新认识先进教师的评选标准；或是帮助魏亮在继续搞好教学工作的同时，也多发表论文；或是下年度评选先进时广泛征求大家意见，提高评选标准，如既要看其教学工作的好坏，也要看科研成果的水平与数量。
案例22：沃尔沃的工作再设计
汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔沃汽车公司又是其中的佼佼者。按世界标准，它算不上大公司。…
问题：（1）沃尔沃公司的工作再设计过程说明了什么？ （2）从沃尔沃公司工作再设计中我们能得到什么启发？ 答：
（1）沃尔沃公司的工作再设计过程说明了工作丰富化是人类社会进步的需要和提高管理水平的需要。人们通过降低工作专业化程度、变革工作的内容、职能、关系和反馈等，使员工对其工作感到满意，把他的工作设计得更具有挑战性、成熟感、责任感和自主性，实现工作的丰富化，并注意有关工作内容、工作职能、工作关系等主要特征的改变，针对每个人的个性特点来重新设计工作任务。
（2）从沃尔沃公司的工作再设计过程中我们可以得到以下启示：实际上工作丰富化的优点大于缺点，其优点是：它与常规性、单一性的工作设计方法相对比较，能够提供更大的激励和更多的满意机会，从而提高了工作者的生产效率和产品质量，还能降低工作者的离职率和缺勤率。第一，由一位负责的高层领导主持设计和控制，由几个部门的领导报执行。第二，选择一些工作任务，分析这些工作任务的激励因素是什么。第三，除去世袭想法，接受工作程序是可以改变的，工作任务是可以结合成一个整体的。第四，邀请职工讨论重组工作任务，强调完成工作任务的激励因素，侧重分析工作内容。第五，职工参与设计与试验丰富化的工作，职工的成就感和态度要在实验前后加以测量。第六，允许生产可能有所下降。第七，允许对实验存在不同的意见，以实验结果表明工作丰富化的成就。
案例23：青田乳胶制品厂
青田乳胶制品厂是明珠集团公司下属的34家企业之一，现有干部、职工363名，固定资产2200万元，?? 思考题：
1、本案例涉及到激励中的哪些问题？ 2、如果你是陈厂长，你会怎样做？
1.激励的目的在于调动积极性。在本案例中厂里在发给公关小组奖励时，首先奖金和公关小组的付出相比微乎其微，同时又缺乏必要的精神鼓励，造成公关小组受挫折后，想调离该厂，其次其他小组人员奖金得到的少，对公关小组产生的不满情绪，说怪话，向上级告状，从公平理论来说，他们的劳动没有得到应得的报酬，心理不服气，也是可以理解的。第三，对于一些自己不干，还说三道四的人，想拿报酬的人，领导没有进行必要的批评教育。
2. 由于以上几点原因，使这个厂面临困境。
面对这个厂出现的问题，陈厂长首先应果断决策，利用激励理论，对厂里有贡献的人，应用强化激励理论，强化时要确定一个目标行为，强化时，实事求是，恰如其分起到鼓励先进，鞭策落后的作用。大胆鼓励和表彰对企业作出贡献的姜、汪二人，使他们在物质上和精神上得到满足，安心和努力为企业作贡献。其次要加强与员工之间的信息沟通，因为员工之间的不满情绪，使员工了解事实真相，克服看问题的片面性，消除员工之间的说怪话的不满情绪的隐患。再一点就是对那些说三到四，不想为企业多做贡献，又想多拿报酬的人，领导不应迁就，必要时或采取行政处罚手段。
案例24：陆振华的\斑马\牌乡镇蚊香厂
陆振华是一位继承了祖传绝招——巧制一种人称“无敌先锋”的蚊香的农民企业家，它的乡镇蚊香厂，生产“斑马”牌?? 思 考 题：
问题：（1）根据钱德勒的组织结构理论，陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构？它有何优缺点？适合于什么样的环境？
（2）鲍发建议的产品型结构是怎样的？有何优缺点？
参考答案：见《组织行为学综合学习指导》P76-77） （1）我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现，陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制（或直线职能制）组织结构。它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织和指挥，以适应现代工业生产技术和管理分工的要求；缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分，许多问题需要许多部门协同解决，终将影响效率和贻误工作，且不适于企业大规模生产。这种组织结构比较适合于企业成立和发展的初期。
（2）根据钱德勒的组织结构理论和权变思想，一个组织的外部环境的变化，需要有效地运用它的资源时，必须改变它的发展策略。新的策略应导致内部结构的改革，否则策略将归于无效。鲍发建议的产品型结构其实质是一种矩阵组织结构。他认为如果陆家蚊香厂要发展，就应不失时机地抓住市场需求，扩大生产规模，改革原有的直线职能制的组织结构，实行按产品系列划分的矩阵结构。这种矩阵结构的优点是灵活机动、适应性强，它按某种产品的特定要求，把各种专业人员调集在一起，集思广益，加强协作，加快实现创新项目；它打破了传统的一对一的管理模式，加强了组织中纵向和横向的联系，使集权和分析很好地结合在一起，适应于产品多样化的发展阶段。这种结构的缺点是稳定性差，易于变化；由于人员的经常调动，有时也给正常工作带来一些影响。
案例25：第五设计院
第五设计院是一个大型综合设计单位，建院很早，兵强马壮，专门承包冶金系统各公司、厂、矿的大、中型项目设计。以一贯的高质量设计博得本行业各界的普遍赞誉和尊敬。
高级工程师马凯宁是该院现任第一设计室主任??
思考题：
1、小苏和大伙之间产生矛盾的原因是什么？ 2、小苏应如何处理好与同事之间的人际关系？ 3、老马作为领导应如何帮助小苏解决人际冲突？
答：
1. 小苏和大伙之间产生矛盾的原因是信息沟通出现了问题。
信息沟通的作用在于使组织内的每一个成员都能够做到在适当的时侯，将适当的信息，用适当的方法，传给适当的人，从而形成一个健全的迅速的有效的信息传递系统，以有利于组织目标的实现。小苏新来到设计院，工作很认真，热情很高，加班加点干工作，同时也希望同事们和她一样工作。对同事中的一些现象也看不惯，产生了思想上的隔阂，但又没有和同事们进行及时的沟通，除工作外很少与他们有非正式交流。这样就使她在同事眼里显得是一副狂妄自大、不可一世的模样。小苏和大伙之间的矛盾自然也就形成了。
2、小苏应该采用各种方法与同事进行思想沟通，及时把自己融进集体组织中去，不要只看见同事们的不足之处，更应该看到同事们身上的许多闪光点，虚心向他们学习。同时在工作之余和同事们进行非正式交往，沟通信息，交换看法和意见，并诚恳征求他们对自己的看法。对工作中的看法和建议可以和课题组负责贾工沟通，由他出面进行处置。大家都是为了把工作做好，没有任何谋求个人私利。因此只要态度诚恳，沟通方法得当，小苏是能够改善与同事之间的人际关系。
3、老马作为领导应该从以下几方面帮助小苏解决人际冲突；
（1）对小苏进行思想教育工作。在肯定小苏的工作热情和成绩的前提下，指出目前出现的人际冲突对她的危害，帮助她找出在信息沟通中存在的问题及解决问题的办法，提出作为一名新员工应该有的高姿态，要主动和同事们进行沟通，得到大家的认同。
（2）通过贾工向课题组其他成员进行工作。要教育组里的老同志，充分肯定小苏的工作和做好工作的良好愿望。指出在一些具体问题上老同志应该主动和小苏积极进行沟通。在平时的工作中要注意克服身上的暮气，学习青年身上的朝气及小苏的新知识、新的设计理念，把工作做的更好。
（3）在工作内容上作适当的调整。最好在工作中设置超级目标，把大家的注意力集中到工作上来，共同努力实现工作目标，从而缓解互相之间的对立情绪。
案例26：克里斯·霍夫曼的烦恼