案例的分析提示：
这个案例需要运用组织结构设计、组织变革和组织发展的有关理论。
1．唐文为什么要把组织结构改成图２的样子，原先的结构有什么问题？ 因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。
原先的组织结构属于以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。 2．唐文改革组织结构可能遇到什么问题？ 唐文改革组织结构可能遇到以下问题：
① 来自公司上下员工观念上的阻力；② 因地位变化的产生阻力；
③ 来自人们的生活习惯方面的阻力； ④ 来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等。
3．他应当如何分步骤地予以实施？ 他应该分以下步骤予以实施：
① 要开展宣传教育活动；② 要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革；
③ 举办培训班，号召人们促进与支持改革； ④ 奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素，削弱反对因素。
案例15： 建造“大家庭”
香港新鸿基证券有限公司，是1969年由冯景禧所创办，??
问题 ：
⒈冯景禧是如何提高新鸿基证券有限公司凝聚力的？ ⒉您从该案例得到了什么启示？ 案例分析提示：
答案1、冯景禧是以民主的方式来管理企业的，使职工感受到大家庭的温暖；他能做到知人善任，合理地使用人才,强调发挥人的积极性和创造性，以能有一个高素质的人才队伍而骄傲；他能以身作则、宽严相济，注重团结，营造出一种使人奋发向上的组织氛围。
他的管理方式具体表现在：
①在管理方式上，重视人的作用，强调发挥人的创造性；
②在管理哲学和用人艺术上，强调东西方结合； ③管理原则上，强调团结和广开言路；
④在管理作风上，注重以身作则和平易近人。
正是这些，使得新鸿基证券有限公司有很高的凝聚力。
2、这个案例告诉我们，建造“大家庭”的关键在于领导者。一个组织的领导人的管理哲学和管理方式对一个组织的发展具有何等重要的意义，在管理中，坚持以人为本的哲学，注重发挥人的作用是一个组织成功之本。香港新鸿基证券有限公司从职工的需求出发，采用营造“大家庭”的激励措施，去满足职工对安全、人际交往以及成长和发展的需要，是内容型激励理论在实践中的映证。
案例16：红旗轻工设计院
思考题：1、刘工的管理风格是什么样？请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。
2、院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点。
3、请用领导素质理论分析王工的个人素质特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家乡镇企业另谋高就？ 4、请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。
5、这个案例对你有哪些启示？如何认识领导者权力的来源？ 参考答案：
1、我们学习过的领导理论有勒温的三种领导方式理论、领导连续流、管理系统理论、四分图理论和管理方格图理论，它们分别介绍了不同的领导风格，通常，我们以民主型和独裁型进行分析。刘工的管理风格既不是典型的民主型管理风格，也不是典型的独裁型管理风格。他的管理风格更类似于勒温的放任自流式管理，但也不是很典型。他的个性偏软，管理偏软，此人四平八稳，对上唯命是从，对下属缺乏领导魄力，他也想做好管理工作，但各处受抵制，使他的职能不能很好行使，在他的领导下，组里显得毫无秩序。这是他在素质上存在问题。
2、我国对领导者素质的研究提出优秀的领导者的素质应包括四大方面，即政治素质、知识素质、能力素质和身心素质。现代领导者的素质，概括起来说，应当是在政治品德好，身心健康的前提下，知识－能力型的人才。
案例中刘工在个人政治素质上对上唯命是从，碰到阻力时甚至与下属赌气，没有具备领导者应有的政治素质：对下级应公平、公正。在知识素质上，刘工不精通管理科学的知识，不具备行政管理、人才学、思想政治工作等。在领导者的能力素质上，领导者应对下属做好计划、组织、领导和控制工作，激励、调动下级的积极性，能与下级很好沟通，帮助下级明确目标，帮助他们发现问题和解决问题，有效布置、监督各项工作。应具备组织指挥能力、知人善任能力、灵活应变能力等。但刘工却缺乏领导手段，不能与下属建立朋友关系，得不到他们的支持，不能有效的实行领导。在身心素质上，刘工不能很好克服自己的消极情感，在工作碰到抵制，不顺利时，没有做到临危不乱、机智幽默的加以处理。一开始上级的对他的任命就是错误的。也许院长也认识到这点，看到组里已经失去控制了，只好撤了刘工的职务。
3、王工的个人素质特点：他技术强，外语水平高，很会搞好人际关系，很能笼络人心，很优秀，但他个性太突出，影响他向管理上发展。领导者要有能力，有个性，但这些是为了更好地完成组织目标，而不是为了谋私利。王工的个人素质
不能适应设计院的文化环境，只有象乡镇企业的单位才能给他的个性有发挥的空间，使他的个性、才华得以释放，在设计院他只能成为一名专家，不可能成为领导者。一开始院长也许也考虑到这点，所以没委任他为组长。
4、用管理风格图理论分析院长的管理风格特点：他在关心组织上不是很高，当发现组织出现问题时，他要去控制，但又没严格控制，不亲自去操纵，而是把权力下放给基层；在关心人上也不够，对下级关怀不够，对刘工没给予充分的支持。他的管理风格类似于管理风格图理论中的5，5型（中间型）管理风格：对人、对生产的关心都不高，但能平衡，缺乏创新，追求正常效率和比较满意的士气。这种管理风格适用于设计院的需要：保持稳定，不需要创新，工作上不要大起大落。
5、这个案例给我很多启示，比如，第一，作为领导者进行人事安排应懂得知人善任，人的个性、能力都存在着差异，各有所长，各有所短，都有相应适合的工作，不能简单地看这个人是否比较听话来决定是否委任为领导；第二，作为领导者作出重大决策要适时、及时，不能随意。象案例中组长的位子空了一周后，人们议论纷纷时，才出人意料产生；等到刘工到处碰壁、组里的局面失控了才重新委任王工为组长，这些动作都太慢了，最后造成局势无法扭转；第三，作为领导者应时时保持与下属畅通无阻的沟通，及时了解各个方面的状况，及时发现问题，帮助下属及时解决；第四，作为领导者应用人不疑，对已经委任的基层干部，应给予全力支持，帮他们排除困难，使他们尽快熟悉工作，迅速开展工作，而不是放任不管。
关于领导者权力的来源问题，在领导过程中，领导者要实施领导职能必须拥有一定的权力，权力分为职位权力和个人权力，职位权力即领导者的职位所赋予其法定的权力。任何人只要处在某一职位上，就自然地获得了这种权力。这种权力带有很大的强制性，下级不得不服从。案例中，刘工被任命为组长，组织就赋予他作为组长应有的权力。
个人权力，也可以说是非职位权力。它是由于领导者自身的某些特殊条件才具有的。例如，领导者具有高尚的品德、丰富的经验、卓越的工作能力、良好的人际关系；领导者善于体贴、关心他人，令人感到亲切、可敬、可信；领导者具有某种专门的知识、技能和专长等等。这种权力不随职位的变化而变化，也不具有强制性。案例中刘工虽有职位权力，但因他自身缺乏作为基层干部应有的条件，如没有与其他同事形成良好的人际关系；他对上级惟命是从使他失去了同事的信任和尊敬；他缺乏丰富的管理经验；对待下属缺乏公平、公正的品德等等，所以，因他自身素质上的原因，他不具备作为领导的个人权力，最终，他这个组长当不下去了，只能被撤职。
案例16：怎样看待奖金和荣誉
魏亮是中山大学的经济系讲师，负责工商管理的教学：工作。去年他是全校的先进教师：他热爱教学，仔细研究教法，但在研究与著述方面业绩平平，没有多大起色。今年系里来了一批年轻的硕士、博士生，改变了教师队伍的结构。这些人的特点是学历高、基础好、知识面广，但并不象魏老师那样认真仔细地教学：他们中最有名的是孙强，刚满32岁，博士毕业，来校不足三月，就在有关专业杂志上发表了三篇论文：后来有人传说学校为了提高知名度，将调整先进教师的标准，要十分重视研究成果和著述。对这种
说法魏老师并不相信，只认为“老师主要是教好书”。可在今年年底评比时，孙强被评为先进教师，并获奖1000元，而魏亮却没被评上，至今他还想不通呢。 思考题：
(1)魏亮为什么想不通?他应该怎样看待奖金和荣誉？用公平理论解释。 (2) 依据态度不协调理论，系主任怎样帮他想通思想工作?
1、魏亮对先进教师的观念，没有随学校对评先进教师的标准的改变而改变，使他产生了不公平感。亚当斯的公平理论 认为人们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且要受到报酬的相对值的影响。即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。管理者应能以敏锐的目光察觉个人认识上可能存在的偏差，适时做好引导工作，确保个人工作积极性的发挥。
2、态度不协调理论认为：一般说来，人们都力求将认知中各种元素（既各种知识）协调起来，但要做到这一点，有一定难度，因为认知元素间难免发生矛盾，呈现不协调状态。魏亮认为：教好书就能评先进教师的观点与实际上科研好也能评上先进教师的观点出现不协调。要消除这一不协调状态，主要是魏亮要改变态度，认识到科研的重要性，积极努力加强这方面的工作。魏亮是一个独立型性格的人，独立性强，善于独立思考和解决问题，不易受外来因素所干挠，积极发挥自己的作用。系主任应据此理论，肯定他优点，克服不足，做好其思想工作
案例分析所用理论（复习指导、作业案例、网上其他上案例也需要掌握）：
公平理论、认知不协调理论、气质类型理论、组织文化理论、成就激励理论、群体冲突理论、人际关系理论、领导理论、组织结构类型及优缺点、组织变革理论
案例17：固定工资还是佣金制
白泰铭在读大学时成绩不算突出，老师和同学都没认为他是很有自信??
思考题：
⑴小白为什么不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平理论来解释？
⑵小白能否算一个高成就激励者？试用麦克利兰的标准来说明？ 答：
（1）亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬的比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。
（2）麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点：第一，能够为解决问题担当起个人的责任；第二，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目标的工作中，不断获得成就需要的满足；第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。据此可以判断小白算一个高成就动机者，因为他能承担起自己的推销工作，而且做的十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作。
案例18：贾厂长的困惑
贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。?? 思考题：
⑴贾厂长为什么会作出案例中的决定？请运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式
⑵如果你是贾厂长，你该怎么办？
案例分析提示：
1.对这个案例，可以用关于人性的假设理论进行分析，贾厂长由于把工人看成是理性的经济人，所以他过分地强调对工人的奖惩，而不是过细地做思想工作，导致了案例中出现的问题。当然也可以用其它理论来分析这个案例，该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。他犯了一个先入为主的错误。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式即开明权威式的领导方式。
2，鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原来的领导方式，可采用管理方式3或管理方式4，在与工人充分讨论协商的情况下，制定公平合理的、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应该彻底改造女澡堂。这样就扫清了新规定执行的障碍。
案例19：杨利平糯米美食厂
杨利平本是莹县杨家村的一位普通农民，不过人们早就知道
思考题：
⑴根据钱德勒的组织结构理论，杨利平糯米美食厂采用的是什么类型的组织结构？它有何优缺点？适合于什么样的环境？
⑵汤正龙建议的产品型结构是怎样的？有何优缺点？
案例分析提示：