答：阻力是不可避免的，下一步可做如下考虑：
1、继续扩大宣传，公司核心领导，核心员工要统一思想，统一口径，列出改革时间表。对精简员工做好宣传“有工作总比下岗好，工厂给予3个月的调整期，可人在新岗位，拿老岗位工资。3个月后重新考核定级。”
2、理顺生产、品控、财务、人事、市场几个重要部门的运行，要求在岗人员特别是管理层尽量兼任工作，处理好文件积压问题，可适当提高待遇。
3、人事部尽快整理出一线、二线岗位缺人的情况，予以公示，一线岗位岗前培训后直接上岗；二线岗位可拿出若干岗位竞聘上岗，落选者必须服从公司安排。能力不足，但还有培养前途者可外送培训，没有培养前途的，可让其在一线剩余岗位中选择。选择不了的，可内退或推荐到其他兄弟工厂，或给予一定的经济补偿金，结束劳动合同。
4、规定厂长沟通接待时间（如每天下午上班后2小时），其他时间概不接待。对拒不上岗者、无故离岗者，严格考勤。
5、对省机械厅的领导要尽快说明改革的难度，列出改革计划表和人员流向表，要求领导对改革予以绝对的支持，不能偏听偏信。
6、改革期间需关注厂长个人、财务等重要人员和重要部门的安全，加强保安力量。
案例10 科维特公司
50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。这家公司在10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。?? 问题：
1．所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为什么？ 2.科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样
进行组织设计？
答：
1、一般说来 越简单越有效率 集权式组织的有点在于责任明确 另外案例中可以明显的看出管理幅度宽， 层次少， 这样有利于信息传递。 在创业之初弗考夫个人的勤劳可以保障小快灵的组织的发展 但这样的组织方式和管理方式不适用于大型的组织 后来的规模扩张导致了弗考夫的个人精力无法应付繁杂的事务 当组织已经不再简单的时候 简单的管理模式就失效了
2、具有一定规模的组织必须要有适当分权。直线参谋式、直线职能式的组织设计都能保证一定规模组织有效地监督管理。如果规模继续扩张、经营项目也随着增多和复杂的话，则要考虑矩阵设计和多维设计的组织设计并引入项目管理等新的管理方法了。
案例11 日本大河精工株式会社
日本大河精工株式会社创建初期，充其量只是一家中小公司，发展到现在成为世界上最大的语句制造商，在国际市场上占有20%的份额，在国内的占有率更达31%。??
问题：
1.衫本辰夫的管理方法表现了哪些组织发展的基本价值观？ 提示：尊重人，信任和支持，创新 2.这些价值观对组织发展有什么帮助？
提示：建立良好的工作环境，有利于员工的自我实现，有利于团队和学习型组织的建立。
从案例中我们不难发现杉本辰夫的成功在于他所拥有的优秀品质，这些优秀品质具体表现在他的尊重人才，对员工的信任和支持以及自身所具有的创新精神。
首先，衫本辰夫把企业的中心工作转到了充实人才和提高员工素质上来，这对公司的发展具有举足轻重的作用。因为管理组织的目的就是要促使普通人做出不平凡的事情，任何组织都不能靠天才，因为天才人物毕竟是少数。但是好的组织管理可以使普通人发挥出天才人物的才能，可以使每个人发挥出比他个人的才能更大得多能力，也可以使每个人的弱点减缩到最小程度。所以，管理组织要创造出充分的条件，是每个人的能力和积极性都最大的发挥出来。有理论认为“能干的员工并非永远能干，员工的技能随着时间的推移会老化，变得陈旧过时。这就是企业每年要花费数百亿美元对员工进行正式培训的原因。”因此，每个组织本身还要具有不断改善革新的精神，使每个人的才能不停留在原有水平上，而不断发展和不断增强。一个好的管理者，应该做到会识别人才，达到“因材施教，有针对性地培养”这个层次，培养骨干员工，建立“干部人才库”，为企业的持续发展提供足够多有技能、有热情、有基础、可信任的人才。随着经济和社会的发展，员工自身的发展需求也日益强烈。员工不仅希望能够从企业得到维持家庭的收入，而且希望个人的素质也能不断提高。他们在择业是，把个人的发展、培训机会、晋升机会等放在优先考虑的地位。企业只有努力把组织的发展同员工的发展结合起来，把员工培训作为管理的一个重要部分，才能更好地激励人才和留住人才。因此企业为培养人才，切实做到尊重人才、信任人才，有必要建立人才培训体系。而使培训体系起到其应有的作用，应做到：
一、企业要将自身发展和员工个人的发展紧密结合起来，追求双赢。在招聘人才之前，首先要为自己在行业中做出一个客观的定位，并且对企业未来的发展有一个比较清晰的规划。在此基础上，企业要清楚自己需要什么样的人才，自己能够吸引到什么层次的人才。很多情况下，企业不需要最好的，而是需要最适合企业需求的，企业才能为每个员工设计出既适合员工发展，同时又适合企业未来发展的，有效的、长期的、系统的员工培训计划。
二、要提升企业自身在人才流动链条中的位置。人员流动在现代开放的人才市场中是正常的现象 。企业要想拥有高素质的人才，就必须提高公司自身的竞争力。一方面，通过建立有效的员工培训体系和对员工发展的重视，提高整体人
员素质，增强企业的竞争力；另一方面，公司通过人员素质的提高，而提升自身的经营业绩，可以提升员工为该企业工作的成就感和归属感。从而努力提升企业自身在人才流动链条上的位置，让更优秀的人才流进企业。
三、建立动态的员工培训体系。企业自身对人才素质的需求和人员自身的情况是变化的，因此应建立一套动态的员工培训体系来适应他。根据环境的变化、企业自身的变化，企业要及时改进自身的培训体系。同时，也要根据对员工业绩表现的评价结果，来评价培训体系对其的有效性和适应性，根据这种反馈来改进其培训计划
其次，衫本辰夫的措施之一就是所谓“工作乐趣委员会”，其目的在于从工作、工资、环境各方面集思广益。这是一种建立学习型组织的措施。建立学习型组织能够促进企业的个体知识向组织知识的转化。在这样的组织里，员工不是通过对其所特有的特别技能的控制来实现其目标，而是强调自我超越，强调不断学习新知识，与他人分享新知识，从而使知识得到最大的利用。学习型组织能够保证不同的知识面的交叉，及时了解外部环境的变化而调整自身的知识结构，根据外部市场和环境的变化，不断激活储存在组织内部的“知识记忆”，从而推动技术创新的持续进行。成功的创新公司就是在弘扬创新与维系效率、鼓励个人创造与建立组织规程中，不断寻求企业的平衡。学习型组织不是一天造成的，大部分成功的例子之所以成功，都是因为精心培养相关态度，努力投入，以及长期缓慢、稳定地发展相关管理流程。任何想要成为学习型组织的公司，可以在开始时采取一些简单的步骤：第一步是培养鼓励学习的环境。必须要有时间回顾和分析，构思策略性计划，研究顾客需求，评估现行工作制度，发明新产品。因此，训练员工思路开阔、反应敏捷、解决问题、评估实验，以及其他的 关键学习技巧，就变得很重要。第二步是打破藩篱，促进想法的交流。藩篱组碍信息流通，把个人和团体孤立起来，并强化了成见。运用会议、会面、专案小组等方式，跨越组织阶层，或者将公司与顾客、供应商连结在一起，以打破藩篱，使新想法能够流通，也有机会思考不同的观点。第三步，一旦经理人建立了一个鼓励和开放的学习环境，就可以举办“学习论坛”。来提供一个更广泛的交流思想的平台。
最后，衫本辰夫还创造了一种轻松的工作环境，是企业气氛极为融洽。纵所周知，在工作气氛的企业里工作，员工的情绪便会高涨。气氛融洽主要表现在以下三点：
一、员工之间彼此关系良好，包括正式组织与非正式组织间各有影响力；同事之间彼此开诚布公；员工偶尔会吵架，但不留下后遗症；分派任务清晰明了；不干扰其他人的行动。
二、与上司的关系良好，包括上司不会无故给员工施加压力；能与上司自由交谈；能信赖上司；上司信赖员工。
三、工作态度，包括不管上司眼光如何，自己能够自在地做事；工作顺畅，没有不必要的紧张；工作时偶尔会谈些家事，彼此交流。在气氛不佳的企业做事，容易使员工有厌恶的感觉，这种厌恶的不痛快感，会使员工越来越紧张、厌倦，最后士气低落。同样是沉默不语，其气氛又有程度上的不同，管理者如果无法察觉这点，那就不够资格当管理者。想要使企业变成什么样子，那就要视施与员工的压力如何而定。即使事情繁忙，只要工作气氛良好，员工士气就会高昂。
综上所述，衫本辰夫的成功在于他所具有的尊重人、信任和支持员工以及创新精神等组织发展的基本价值观，这些价值观有利于为企业建立良好的工作环
境，也有利于有利于员工的自我实现，并且建立团队和学习型组织。这些都极大的促进了公司的发展并最终换来了大河公司今天的辉煌成就。
案例12：大连三洋制冷公司的企业文化建设
思考题：
结合本案例说明应如何进行组织文化的建设。 案例分析：
这个案例告诉我们：做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。
组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同的意识、价值观念、职业道德行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化。 大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。
大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点：（1）领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。（2）领导者对重大事件和企业危机的反应。（3）领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。（4）合理制定与实施分配报酬和提升的标准。（5）科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。
案例13：研究所里来了个老费
1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。
老鲍的管理风格属于专制型领导方式，作为课题组组长，他希望靠权利和强制命令让人服从，下级没有参与决策的机会，只要奉命行事，他习惯于预先安排一切工作的程序和方法，下级就要服从等；
从领导的素质理论看，老费是一个充满自信，有开拓有创新精神的人，他具有丰富的专业知识和较高的技能，办事果断，工作主动、积极，有干劲，有口才，工作效率高，但他不善于与人合作，有一定程度的专断，不能尊重人，不能帮助别人提高工作能力； 季老的管理风格接近于管理方格图理论9.1任务第一型的管理。 2、季老对这样的部下应如何管理？
季老对老鲍的管理应是：（1）进一步满足老鲍进行课题研究的需要和兴趣。在研究中创造条件使他的积极性、创造性得到进一步的发挥。（2）明确老费在本课题中的角色地位，这个地位应是配合老鲍进行此项课题研究，消除老鲍心里中老费加入课题研究后构成对老鲍威胁的心理压力；（3）针对老鲍搞好课题研究想提拔的期望，要继续对他进行鼓励，对他进行正确的价值观和人生观的教育和培养；（4）从起居生活上进行关心，在心理上多多沟通，减少不必要的误会；（5）要求老鲍要依靠老费，发挥他在此课题中的聪明才智。
季老对老费的管理应是：（1）加强价值观、人生观教育，明确其在课题研究中的角色地位，在老鲍代领下，充分发挥自己的聪明才智；（2）在生活上多多关心，为他发挥作用创造条件；（3）明确经济机制。
3、根据态度平衡理论，季老应怎样帮助老鲍使他达到心理平衡？
1958年社会心理学家海德提出“平衡理论”：当个体对单元的认知与对单元内两个对象的感情关系相调和时，其认知系统便呈现平衡；反之，当个体单元的认知对单元内两个对象的感情关系相矛盾时，其认知系统便呈现不平衡状态。这中不平衡状态会引起个体心理紧张，产生不满情绪。人们总是试图消除这种不平衡状态，以恢复一个平稳状态。海德就是从这个观点出发，提出了“平衡理论”。
本案例中的季老，首先应明确老鲍在课题研究中的角色地位，老费是配合老鲍工作的，老鲍是课题的领导，以消除他心理上由于老费加入而产生构成对自己地位构成威胁的心理压力。其次，积极配合老鲍工作，要人给人，要物给物，积极为老鲍研究工作创造条件，提高老鲍对工作本省的兴趣。再次，应多多从工作生活中关心老鲍，给予他足够的鼓励和必要的关怀，经常沟通消除不必要的误解。
4、此案例启示： （1） 作为领导者应全面关心和了解全体下属的思想动态，在他们的思想出现问题时，及时帮助他们走出困境。
（2） 领导者不仅要关心工作，同时要关心员工。多与员工沟通，增进了解，使管理工作有的放矢。
（3） 领导者应具备良好的政治素质、知识素质、能力素质和良心素质的综合素质。特别是应凡事出于公心，以大局为重。
（4） 领带者应经常做好下属的思想教育工作，使他们能凡事顾全大局，为组织利益着想。
领导者的权利包括职权饿权威。职权来自于职位，来自于上级的命令。权威则来自于领导者个人的才能、优秀品格、丰富的知识和亲切、和善、善于与人沟通的情感因素。
案例14：利民公司的组织结构变革
问题：
1．唐文为什么要把组织结构改成图2的样子，原先的结构有什么问题？ 2．唐文改革组织结构可能遇到什么问题？ 3．他应当如何分步骤地予以实施？