组织应对环境不确定性的内部策略主要包括:（1）资源的储备(2)平衡策略(3)预测和计划策略(4)平抑以及定量配给的策略(5)结构的调整和改革.组织应对环境不确定性的外部策略主要包括（1）竞争策略（2）合作策略（3）参与管理（4）公共关系 8.论述集权式组织结构与分权式组织结构的优缺点.
集权式组织结构优点在于:(1)政令统一,不会出现政出多门,分歧互异现象；(2)能统筹兼顾,集中人力、物力资源,实现管理效能；(3)组织上下形成一个层级控制体系,指挥统一,命令易于贯彻执行.弊病在于:(1)组织目标、规划与决策偏重整体划一,容易忽视下层利益,偏枯刻板,缺乏弹性,不能收因地制宜之功效；(2)下级机关没有决策权,一切秉承上级的意志而行事,久而久之,容易形成例行公事、消极处事之工作作风,容易缺乏积极创新精神.(3)上下控制严密,易形成公文旅行,推诿责任,贻误时机,缺乏效率之流弊；(4)在集权制下,重内轻外,“能密不能疏”,“知控而不知纵舍”,一方面容易导致个人专断、独裁、滥用权力,压制民主的弊端；一方面则会导致庸愚无能、分崩破碎,分裂割据等问题..分权式组织结构在精神方面是符合民主要求的,它的好处在于:(1)分工合作、分权制衡,可以防止和避免上层专断和个人独裁；(2)分级治事,分层负责,富于弹性；(3)尊重各层利益,收因地制宜之功效；(4)可调动员工积极性,培养独立、自主、创新的工作作风.从管理上看,分权式组织亦有其固有之弊病,主要表现在:(1)单纯强调分权,忽视合适的集权,这会损害统一,甚至会导致分裂；(2)过份分权容易导致各自为政,政出多门,不易达成组织目标；(3)过份分权致使各机关彼此独立,无上级的监控,可能引起相互之间的对立和冲突,相互制肘与摩擦. 9.试述行政组织结构设计及影响因素分析.
(1)组织的环境(2)组织战略(3)组织的技术(4)组织规模（5）组织成员的因素 10.试述行政组织设计与管理的原则.
(1)统一指挥,统一目标(2)分层管理,分权治事（3）职掌明确,权责一致(4）以人为本、人性管理；(5）经济效能,讲求效率(6)适应环境,保持弹性(7)顾及平衡,协调发展. 11.试述国务院的法律地位 中国宪法规定,“中华人民共和国国务院,即中央人民政府,是最高国家权力机关的执行机关,是最高国家行政机关.”它明确界定了国务院在国家机关中的法律地位:即在与最高国家权力机关的关系上,国务院处于从属和被监督的地位；在与地方各级国家行政机关的关系上,国务院处于国家行政系统的最高地位.(l)国务院是最高国家权力机关的执行机关.国务院与最高国家权力机关的关系是:①国务院由全国人大组织产生②国务院接受全国人大及其常委会的监督③国务院对全国人大及其常委会负责并报告工作. (2)国务院是最高国家行政机关.国务院由最高国家权力机关产生,行使最高国家行政权力,在国家行政系统中处于最高地位.它表现为:①国务院负责统一领导全国的经济、政治、社会、文化等行政工作②国务院统一领导各职能机构、直属机构和办事机构的工作（国务院有权改变或者撤销下属机构发布的不适当的命令、指示和规章.③国务院规定中央和省级行政机关的职权划分,统一领导地方各级国家行政机关的工作.国务院有权改变或者撤销地方各级行政机关不适当的决定和命令,以保证全国行政工作的统一和畅通④国务院制定的行政法规,发布的决定和命令,对全国各级行政机关具有普遍的约束力,各级国家行政机关必须遵照执行.总之,国务院负责统一领导全国经济、政治、社会、文化等各领域的行政事务管理工作,负责统一领导国务院各部、委、局、行、署、办等组成机关、直属机关和办事机关,负贵统一领导地方各级国家行政机关.它保证了国家行政权力的统一和政令的畅通. 12.谈谈你对马斯洛需要层次论的理解.
需要层次论的基木特征是将人类需要理解为一个复杂的、等级式的系统,故称为需要层次理沦,马斯洛将需要分为生理需要、安全需要、归属和爱的需要.尊重的需要和自我实现的需要等五个自低向高的需要层次.正确理解马斯洛的需要层次理论应特别注意两点:首先是需要的满足是人类行为最基本的原则；其次是需要层次间的动态关系.在管理学界,对需要层次论的争论非常多,这些大都以批评为主,但需要层次理论在人类行为规律及其激励研究方面是有着重要贡献的.这主要表现在: (l)它揭示了需要在人类行为中的根本性作用和层次结构(2)它探讨了各需要层次间的动态关系(3)简单实用.同时,需要层次论也对我们有启示:首先要善于运用有针对性的激励措施,需要层次论告诉我们,激励措施只有“投其所需”才有激励作用.其次是要善于运用多样化的,特别是非物质的激励措施.人的需要本来就是多层次的,满足需要的手段当然也就是多种多样的,高层次的需要尤其如此. 13.论述群体发展阶段的特征及其管理手段.
一般可以将群体发展依次分为形成、磨合、成长和成熟等不同阶段.不同阶段,群体的工作中心不同,管理方法也不同.(l)形成阶段.群体建立之初,其基本的工作任务应在于确定方向、目标以及实现目标的方法,使群体成员之间相互熟悉、相互接纳、明确关系,消除陌生感,初步形成相互信任、相互依赖.因此群体形成阶段管理工作的重点主要是确定目标和实现目标的工作计划；明确群体内部的责权关系,分工设岗；创造群体成员相互熟悉和接近的机会；初步建立基本的规章制度和信息沟通网络(2)磨合阶段.随着工作的逐步展开,成员间的接触日益频繁,群体内部会出现大量成员间工作关系、人际关系方面的问题.因此群体磨合阶段管理工作的重点主要是进一步补充、细化和明确各种规章制度,严格规范各岗位的责权关系；鼓励合理化建议；完善沟通网络,鼓励和提倡将矛盾摆到桌面上来,反对回避矛盾,反对放任自流；适当调整机构和人员.(3)成长阶段.经过磨合期后,群体内部的工作关系、人际关系逐步协调,合作意识得到强化,制度基本健全合理,内耗大幅度降低,群体进人成长壮大阶段.在成长阶段,管理工作的重点集中到了工作任务上,要注意充分发挥成员的潜力和群体的整体优势；特别重视效率和决策优化；进一步完善沟通网络,特别注意沟通网络中的反馈系统,加强沟通,特别是上下级的沟通；注意研究成员的需要结构,建立合理的激励机制.(4)成熟阶段.经过成长阶段,群体的各项规章制度己经基本完善,每个成员已经找到了合乎自己能力和兴趣的位置,成员的相互配合口益熟练,群体已经进人成熟阶段.在成熟阶段,管理工作的重点主要是形成并稳定群体的工作方式与风格；注意成员高层次需要的满足和成员个人的成长:强化评估机制:寻求新的兴奋点.
14.结合实际论述如何提高领导者的素养.
领导素养的提高，特别依赖于领导实践，又不完全取决于领导实践，也就是说要结合领导实践才能达到提高领导素养的目标。这个过程，既要靠领导者自觉努力，也要靠领导组织和相关机构共同努力，是领导者主观因素和客观条件交互作用的过程。具体来说，提高领导者素养的基本途径有三条：（1）教育。教育是最普通的领导素养提高途径，领导者的全面发展或者全面提高领导素养都要依靠教育。（2）实践锻炼。领导者亲自参加社会实践，是素养培养和提高的最关键环节。（3）修持。修持是公认的各种德才标准内化、德才水平提高的修炼过程。 15.论述领导艺术的主要内容.
领导艺术的主要内容（1）“弹钢琴”艺术。首先，“弹钢琴”艺术要求领导者善于处理好中心工作与其他工作的关系，既要抓住主要矛盾，全力解决主要矛盾，又要兼顾其他方面的工作，防治工作中的片面性和绝对化。其次，“弹钢琴”艺术要求领导者注意组织内部各要素之间的有机联系，善于做好协调平衡工作，使各要素之间形成相互联系、相互配合的良好格局。（2）善于用人艺术。“知人善任”是领导者的主要职责之一，要履行好这一职责，就必须掌握知人善任的领导艺术。领导者在用人过程中应坚持的原则有：①扬长避短原则。②量才任职，职能相称原则。③诚信不疑原则。④明责授权原则。⑤用养并重原则。（3）运用时间艺术。首先，领导者要科学地安排好时间。其次，要善于节约时间。 21
6.论述 21 世纪做好领导的准则.
（1）胸有全球化战略；要求领导者既懂科学，又要有远见，善于抓战略和善于学习。要做到这些，必须胸有全球化战略。（2）在工作中善于保持平衡；这里的“平衡”，主旨是不仅要具有应付变化、适应变化的平衡艺术，而且更要求有求变防变的意识。（3）建立学习型组织；建立学习型组织，既是时代的需要，也是组织领导能使自身的领导艺术得以发挥的根本保证。（4）以人为本，善待下属。这是一条非常重要的准则，也是搞好上下级关系的根本原则。 17.试分析如何实现组织决策的科学化？
决策科学化是指决策者及其他参与者充分利用现代科学技术知识及方法特别是行政决策的理论和方法,并采用科学合理的决策程序进行决策.要实现决策科学化(l)建立健全组织决策系统(2)遵循利学决策的原则(3)提高决策者和参与者的素质. 18.试分析如何实现组织决策的民主化？
决策民主化是指必须保障广大人民群众和各种社会团体以及决策研究组织能够充分参与组织决策的过程,在决策中反映广大人民群众的根本利益和要求,并在决策系统及其运行中,形成民主的体制、程序及气氛、决策民主化是决策目标民主化和决策过程民主化的统一.要实现决策民主化: (1)把民主机制引人决策系统,营造良好的决策氛围(2)重视发挥参谋咨询人员在决策中的作用(3)提高政治生活透明度,实现决策目标的民主化. 19.试分析如何实现组织决策的法制化？
(一)理顺决策主体关系，完善决策规则。具体措施有：（1）党政分开。（2）理顺党委对决策的领导权与人大最高决策权的关系。（3）处理好人大与政府的相互关系。（4）人大在监督政府决策时，应切实加强与政府的联系，了解政府的实际工作情况，促使政府决策的合法性、合理性与可行性。(二)决策程序法制化。决策过程中应加以规范的程序有：（1）调查程序。（2）方案设计程序。（3）可行性论证程序。（4）社会交流程序。（5）决策合法化程序。(三)充分发挥决策监控子系统的作用。（1）发挥内外两大监控体系的作用。（2）依法保护监控子系统成员的权利，既保护他们言论、批评、监督政务的权利，也要保护他们不要因为监督政务而受到打击、报复。总之，科学化、民主化与法制化是现代决策的三个互相联系、密切配合的方面，民主化是现代化行政决策的基础，科学化是现代化行政决策的主导，而法制化则是现代化行政决策的保证。 20.试分析引起群体产生冲突的因素.
引起群体产生冲突的因素.一、目标因素。 不同的价值观和不同的目标追求，是导致冲突最内在的原因。二、资源因素。群体为实现目标需要利用各种资源，包括资金、设备、人员、原材料、能源、空间场地等等。地球上的各种资源都是有限的，因此对于资源的争夺，势必成为各种冲突的根本原因。只要资源匮乏存在，分配中的冲突就是不可避免的。三、责权因素。责权因素是最典型的造成冲突的主观因素。责权因素引起冲突的可能性有三种情况：（1）责权不清。（2）权力不均。（3）责权逆转。四、信息沟通因素。有相当数目的冲突是由误解造成的。信息沟通不畅或错误信息的误导，是误解的直接原因。 五、结构因素。群体结构方面的因素与冲突有一定关系。群体规模越大，发生各种冲突的可能性就越大。 21.结合实际阐述如何减少冲突.
减少冲突的策略.这一策略主要是防止冲突的破坏性功能放大，力争减少或化解冲突。主要策略包括：①谈判。这是最常用、最便当的方式，在谈判桌上讨价还价总比两败俱伤的斗争更可取；②设置超级目标。当对立双方的目标不可调和是，可以考虑有没有设置双方一致的、更高层次的目标的可能性；③第三方介入。在矛盾陷入僵局时，引入第三方力量有助于缓和紧张态势；④结构调整。一种办法是对个别人员进行调整，另一种办法是作机构调整。 22.结合实际阐述如何引起冲突.
引起冲突的策略.如果在一个行政组织中，人们缺乏竞争意识，缺乏新思想，人员流动率低，工作绩效平平，甚至对改革也不抱希望，那么就有必要挑起一些冲突来突破现状。引起冲突的策略主要有：①造成一定阶段、一定范围的目标差异。②选派开明的领导者。③开辟多种信息渠道。④结构调整。
23.试论组织沟通在公共组织管理中的功能与作用.
(1)组织沟通是实现科学决策和有效计划的前提条件(2)组织沟通是实施有效组织协调的依据和手段(3)组织沟通是建立和改善人际关系的必要途径(4)组织沟通是改变组织成员心理和行为的重要途径(5)组织沟通有助于克服官僚主义,提高组织效率. 24.试论组织沟通的障碍及其克服.
(l)组织沟通的主观心理性障碍①从主观心理因素来看个体的性格气质态度、情绪、需要、品质的差别都会成为沟通的障碍②从知识和经验方面来看,由于沟通双方在经验、知识水平上差跟过大,就会产生沟通障碍③记忆能力不佳所造成的障碍④需要和态度不同造成的障碍⑤知觉选择性(2)组织沟通的客观性障碍①空间距离所引起的障碍②组织机构引起的障碍③信息过量引起的障碍(3)由信息传递的媒介形式引起的障碍①语言障碍②选择沟通方式不当引起的障碍. 25.论有效组织沟通的方法与策略.
(1)提高组织信息沟通的心理水平(2)正确运用语言文字(3)学会有效聆听的方法(4)）学会有效沟通的方法. 26.论述行政组织学习的障碍及其改进方式.
行政组织学习的主要障碍（1）组织结构缺陷(2)盲目(3)舍本逐末(4)辅助设施不足(5)缺乏合作(6)传播失效(7)反馈失误(8)组织记忆丧失.行政组织学习的改进(1)创新理念,推进行政组织学习,积极构造学习型政府的共同愿景(2) 突破官僚制,创新行政组织结构(3) 促进行政组织学习,建立有利于学习的机制(4) 建立完善的技术系统和有效地信息系统(5) 促进行政组织成员的自主管理(6) 建立学习型的组织文化(7) 领导者的新角色(8) 强调知识管理
27.为了提高行政效率、改善行政服务质量,应该构建怎样的组织文化来适应当代转型的中国社会？
(1)以“公仆精神”为代表的服务型行政组织文化.(2)以“廉价政府”为代表的效率型行政组织文化.(3)以“公民导向”为代表的民主型行政组织文化.(4)以“依法行政”为代表的法治型行政组织文化. 28.试述行政组织绩效评估的意义、
(一)绩效评估对绩效管理具有基础性作用。首先，绩效评估是绩效管理的中心环节，起着承前启后的作用。同时，绩效评估凸显绩效管理的价值取向。(二)绩效评估是行政组织内部管理的重要机制。（1）绩效评估为行政组织提供了控制机制。（2）绩效评估为行政组织管理提供了监督机制。（3）绩效评估为行政组织管理提供了激励机制。 29.结合实际,试述我国行政组织绩效如何改进
(l）加强绩效管理立法工作(2）明确行政组织绩效管理的定位和价值取向(3）建立健全合理有效的绩效评估体制(4）引人公民参与机制(5）积极利用现代管理方法和技术,提高行政组织绩效第十四章组织变革与发展 30.试论有效组织变革的程序和步骤
为了使组织变革取得预期的成效，关键的一个环节是遵循科学的、合理的步骤或程序。（一）组织诊断。组织诊断就是依据和运用科学方法，对组织现状、存在的问题进行分析和界定的过程。组织诊断是组织变革的重要步骤和必要环节。（二）变革方案的制定。变革方案的制定就是在组织诊断的基础上制定组织变革的行动方案。变革方案确定了组织变革的框架、目标、步骤、途径，22
是实施组织变革的重要依据。（三）组织变革的实施。组织变革的实施就是将组织变革的方案或计划付诸行动。（四）组织变革的评估。组织变革的评估就是对组织变革的绩效和影响进行分析和论证，总结成效与经验，以作为延续或中止变革的依据. 31.试论组织变革的途径和策略.
组织变革可以从多方面进行，通过不同的途径和方法实现变革的目标。一般来讲，组织变革可以从以下几个方面入手进行：（1）从组织结构入手，进行组织结构的调整或重组。（2）从技术入手，进行挖掘改造和革新。（3）从人的因素入手，提高组织成员的积极性和创造性，改变组织成员的行为。（4）从控制和调节外部环境入手进行改革。（5）系统变革。 32.试论组织变革的阻力及其消除.
变革的阻力是多方面的，它来自政治、经济、文化、思想、心理等许多方面。认识变革阻力的来由，掌握消除阻力的方法，对促进改革、加速变革取得成效具有十分重要的意义。组织变革阻力产生的原因有：（1）心理上的抵制。（2）因经济原因引起的抵制。（3）组织本身的阻力。（4）社会的原因。克服组织变革阻力的方法和途径有：第一，采取参与变革的策略。第二，加强对变革的认同。第三，利用群体的动力。第四，力场分析。 33.试论当代行政组织管理面临的问题与挑战.
知识经济的兴起，信息与网络技术的发展与普及，全球化进程的加快，使得行政组织管理面临前所未有的压力与挑战。一、知识经济已经成为我们这个时代不争的事实。据统计，在经济合作与发展组织的成员国中，知识经济在国内生产总值中已占50%以上；二、信息与网络技术的发展与普及，直接影响着个人与个人、个人与组织、组织与组织之间的互动方式。构建在信息科技之上的新型社会形态也正在浮现；三、民主政治和民主观念的发展深入民心，对现存的行政组织结构、管理方式提出了新的挑战；四、全球化是影响我们这个时代的另一个不可回避的问题。全球化意味着社会、政治、经济活动跨越了边界。 34.试论行政组织管理未来的发展趋势.
(1)行政组织的环境将更为复杂和动荡。这种动荡和复杂首先来自于变化本身，其次是由于社会社会诸方面加速变化，使得组织管理的环境变得不稳定和不可预测(2)知识管理的兴起与发展。在知识经济时代，知识具有前所未有的高价值，而知识管理则是组织促进其核心竞争力与永续发展的核心要素(3)战略性管理的重要。战略性管理可以为组织提供战略性的发展方向(4)利用信息科技，创新服务型态与治理型态。随着现代信息技术的发展，将信息科技运用于行政组织管理，利用科技改革政府，建立“电子政府”已经成为各国的一个普遍趋势。(5)更为弹性、有机式的组织结构。这种组织与传统组织相比，更为开放，更富有弹性，更为灵活。
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