第四讲 绩效考核中人力资源部和直线经理角色的分工
【本讲重点】
人力资源部和直线经理的角色划分 绩效考核培训策划与实施 绩效考核的三个主要类型
HR和直线经理的角色分工
人力资源部同直线经理之间的矛盾
公司的直线经理，通常是一些技术骨干或者是业绩做得很好的人员，他们因为表现好，绩效评估分数高，而被提拔上来。这种提拔的过程，尤其是在公司发展非常快的时候，直接造成的弊病是直线经理们更注重于任务，而不是注重于人。尤其新任的直线经理，他会发现，怎么一夜之间，老板不再根据我自己干了什么来评估我，而是看我的团队干了什么来评估我。这是因为，作为直线经理，管人和管事的权重应当是50%对50%；但是很多企业中的经理恰恰相反，经理们不断地管事，而忽略了管人，或者是很不情愿去管人，因为他们不善于同人沟通。
【自检】
在你的公司中是否存在以上问题？
____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 你是如何解决这些问题的？
____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 人力资源部的责任是什么呢？是帮助经理学会管人，提高他的部门绩效。所以，我们会发现人力资源部和部门经理还是一对策略伙伴的关系。
建议你动手做：经理指南把一张纸，竖着分为两半，左边写人力资源部的职责，右边写直线经理的职责，横向上方列出具体事项，如招聘。我们已经知道人力资源与直线经理是一对矛盾体，通过“经理指南”这个方法可以把相互冲突减到最低，绩效相应提高。
经理指南 事项：招聘（培训、绩效、员工管理关系） 人力资源部职责 直线经理职责 1． 1． 2． 2． 3． 3． 4． 4． 5． 5．
人力资源管理部（HR）的角色分工
绩效管理中人力资源管理部的角色分工是：
HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与考评结果的运用 第一，负责开发绩效考评系统。也就是说，HR负责设计流程和撰写指南，并负责设计表格。
第二，为评估者及被评估者提供培训的机会。 第三，监督并且评价该系统的实施。
第四，参与考评结果的运用，包括规划员工的发展。
直线经理的角色分工 直线经理的角色分工： 直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与结果的运用 向人力资源部提供反馈 第一，给员工设定绩效目标。 第二，针对员工的表现提供绩效反馈。
第三，填写评分。员工的分数绝对不是人力资源部打出来的。 第四，参与结果的运用，规划员工发展。
第五，针对绩效考核系统向人力资源部提供反馈。
注意：最后一点提供反馈是最重要的，同时也是易被忽略的。
绩效考核培训的策划及实施 经理培训———“模块制”
经理培训，建议采用模块制。所谓模块制，举例：一个培训课程为三天，但分为一个星期一天，即三个星期上完培训课程。每天讲不同的内容，不同的模块，这样的培训叫模块，这样的培训叫模块制，而不是急训式、集中制。
经理培训的实施
在美国几千种职位当中，最辛苦、最紧张、永远不知道下一刻会发生什么事、时刻准备着冲上前去的职业，排行前三位的依次是：救火队员、美国总统、一线经理和直线经理。
培训中有一个逻辑，就是：千万别把培训办成赶场，尤其是对经理们。经理们每天业务很忙，而且经常开会，经常还要处理员工的纠纷，还要处理部门之间的事务，让他参加一个两天的急训，培训效果一定不好。因为，培训中存在一个“近音效应”和“首音效应”，即学员一般可以记住的东西是头一天的开场和最后一天的结束。所以，如果这个培训超过两整天，应该把课程分成每星期培训一次。一个星期过去了，学员带着问题再来培训，回顾上一讲的课程问题，这样的培训效果是最好的。所以，要记住对经理的培训采用“模块制”。
绩效考核的三大类型
绩效考核的三大类型 品质主导型 行为主导型 效果主导型
品质主导型
看被评估的这个员工品质怎么样，如：忠诚度如何、责任心强不强、是不是勤勤恳恳任劳任怨、不说谎话等。评估以这个员工的品质为主导。
这是比较古老的考评体系，建议在绩效考评中不要再看品质怎样。因为忠、信、义、勇等等这些品质，跟最终的结果挂不上钩。所以，建议尽量少采用品质主导型绩效考核。有相当一部分企业还是很看重这个人的忠诚度是怎么样的。但在考评系统里，品质主导必须占很少很少的比重，因此部门经理要树立一个观念：品质跟效果是不能挂钩的。
【案例说明】
一家公司的人力资源主管经过筛选，只有四个人进入最后的面试。在面试中，同每一个应聘者只见了20分钟就让应聘者出去了。当应聘者出门的时候，主管会突然说：“哎，你站住，我刚才跟你说话时，觉得你怎么这么眼熟啊？你等等啊，我终于想起来了，半年前的那个学术讨论会，我坐在台下，你不是也参加了吗？你还读了你的论文，非常好，我想起来了，我有印象。”每次都说这句话，结果四个人里有三个人回答说：“我也想起来了，我做的很不好，挺不成熟的，没想到您在台下，请您多指教。”而只有一个人说：“真对不起，我从来没有参加过学术研讨会，我也不会写论文，你可能认错人了。”最后谁入选了？是这位说老实话的人。
这就是采用了品质主导法，也是招聘常用的一个方法，叫声东击西，里面是有陷阱的，看的是他的品质。而一旦招聘进入了企业，考核目标是实现最后的结果，而不是看他忠诚品质，这些兢兢业业、勤勤恳恳的品质只占很小很小的比重，100%里只需占5%就可以。
行为主导型
行为主导，是说具体都干了些什么。强调的是过程，干了什么跟目标最终的实现没有关系。
【案例说明】
有一个主人逼迫他家的大花猫必须每天抓一只老鼠来向他报告，以此判断它的能力怎么样，抓到一只老鼠就给一条鱼吃。这个猫想：我怎么能天天完成任务呢？老鼠也不能天天捉到呀？结果它去找老鼠商量，说咱俩达成一个协议，你每天8点的时候在洞口出现，我就跑过来咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬着你到主人那儿转一圈后，我还把你放回去，然后，第二天你还给我出来，我再咬着你到主人那转一圈，你让我完成指标，让我得到鱼，我保证以后不吃你，好不好。最终猫和老鼠达成协议。
这只猫就是行为主导型，它一直是在工作，但是，跟最终的结果几乎是不挂钩的。 效果主导型
效果主导，是强调结果，干出了什么成绩。 【案例说明】
小张是公司的财务人员，工作一直非常辛苦，经常连夜的加班、报帐、算帐，等到年终考评结束后，经理在5分里头给他打了个４分。
那么这４分是怎么得来的？为什么没有评5分？经过反馈，部门经理说：每次交财务报表，小张总会拖后几个小时或半天，总是错过最后期限，我真拿他没办法。作
的表不是这儿连不上，就是哪儿出现小错误，问题虽不大，但老犯同样的错误，他每天加班，就是不出活。
这就是结果让人不满意，没有达标。采取效果主导的办法，以最终目标为准，进行评估，列出理由，员工都会心服口服的。我们推崇第三种效果主导型。
【自检】
结合下表，复习绩效考核的类型及其特征，并简要阐述自己在工作中会采用哪种考核类型，说明理由。
绩效考核的类型 绩效考核的类型 特 征 你采取的方法 看被评估的员工品质怎么样，如：忠方法： 品质主导型 诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳 恳、任劳任怨、不说谎话等。 行为主导型 强调的是过程，干了什么跟目标最终理解： 的实现没有太大关系。 效果主导型 强调结果，干出了什么成绩。 【本讲总结】
本讲主要学习了部门经理和人力资源部的角色分工，如何制定经理指南，如何策划及实施经理与员工的绩效考核培训。
人力资源部怎么帮助经理和员工安排培训。经理培训采用模块制效果最佳。介绍了绩效考核的三种类型：品质主导型、行为主导型、效果主导型。建议您在日常的考评中主要看效果，少看品质和行为这两方面。
【心得体会】
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回目录
第五讲 常用的绩效考评方法（一）
【本讲重点】
雇员比较系统：排序法、平行法、硬性分布法 尺度评价表法
行为定位等级评价法
雇员比较系统
雇员比较系统包括三种考评方法 排序法 平行法 硬性分布法 排序法（Ranking Method） 第一种，叫排序法。从这个词面上可以看出来，排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名，这就叫排序法。
表5－1 排序考评表 部门：财务部 员工总数：10人 排序说明：1为最好，10为最差 姓 名 排 序 Ａ 李宇 10（最差） Ｂ 赵敏 ７ Ｃ 孙丽 ４ Ｄ 王小燕 8 Ｅ 陈丹 6 Ｆ 刘冰 1（最好） Ｇ 张新华 9 Ｈ 王桦 3 Ｉ 刘家英 5 Ｊ 马飞 2 我们根据什么指标来排的呢？比如，销售部门人员就可以制定一个销售利润的指标，根据这一指标进行排序，用以衡量这个部门的销售人员，谁拿的单子总和后利润最大，他的排序就最靠前，就是第一名。其次第二名、第三名，谁的利润最小排在最后一名。也许今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。
排序法的重点是：在部门里选取一个衡量因素。
比如，针对业务员开发新客户的数量，也可以用来排序。好处是什么？就是针对业绩来说，这个部门谁好谁坏，一目了然，给你加薪、发奖金，还有提升谁，不提升谁，淘汰谁，培训谁，可以做出一个非常公正的判断。它的坏处是什么？坏处就是太简单了。每一次排序只能找一项最基本因素。有时业务员考虑销售的利润非常大，而放弃了开发新客户，只是维持一两个老客户，他能得到很高的利润，但是他不开发新客户。这是排序法一个比较短视的地方。
排序法的特点是：很大程度上取决于部门经理对员工的看法。所以，有时会有一些误区。操作简单，仅适合正在起步的企业采用。