【案例说明】
目标管理的缺点———不可控制因素有一家合资厂，某一天着起了大火，结果车间烧了四个小时火才被扑灭，致使机器停止运转一个星期。在这个考评期中，所有部门经理的目标全都没有达到。
没达标，就是今年的任务没完成。在后面的备注里写明，几月几号因失火，导致一个星期停止生产。因为这是个不可抗拒的因素，这个考评期给这个经理评一个2分。这个经理得了2分，如何同工资、奖金挂钩？应该给他多发奖金，还是不发奖金呢？
你认为应当如何考评？
____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 其实，当绩效同工资和目标挂钩的时候，要按硬性分布法来考核。5%的优秀者，他肯定不在里头，50%的达标，他也不在里头，而是在剩下的20%的中下者中。报表汇总到人力资源部后，必须要看那行注解，这个人真的是因为失火影响了他的绩效，把他作为个案摘出来，放在达标的里头。因为，如果去掉这个因素的话，他是可以达标的，我们不能断定他得４分是超过，但他至少能达标。所以，涨工资、发奖金的幅度要按达标的算。
有一个前提我们必须确认：是因为不可抗拒的因素而影响他达标。否则，很多员工一觉得工作不好，就说是经理没给授权、时间不够、人手不够、预算不够，这时候作为人力资源部，就要逐条去看、逐条去访问了：是经理没授权吗？是不是时间不够？为什么同样时间人家能完成，你没完成？这样这条就不成立，防备员工总是找一些外界的因素。
在目标管理期间有一些因素，是不可控制的因素。不可控制因素没办法避免。因为天灾、人祸总会发生，地震、战争、恐怖事件总会发生，我们不能控制。但是，我们可以在考核的表格中加一条，使这个考评变得稍微公平一些。加一条什么呢？确定今年的目标后，如果没有完成，会有一行注解，说明在本考评期内有哪些方面是因为不可抗拒的因素造成了你绩效这么差。可以列出：天灾、人祸、战争，包括时间不够、人手不够、财力不够、物力不够、设备落后等，这些全都属于不可抗拒的因素。
【案例说明】
目标管理的缺点———运气。
如果你是个销售人员，把你派到非洲去销售皮鞋，你可能一双也没卖出去。这是什么缺点呢？
非洲人不常穿皮鞋。但是，把你分到那儿去了，而别的销售员就分到穿皮鞋的地方去了。这是不是运气？
你负责的那个区域的市场开发情况怎么样，直接影响着你能不能完成目标。那怎么把这个缺点降到最低呢？拿销售举例，我们把区域分Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五档。Ａ档，就是特别发达的地区立一个指标；Ｅ档，特别落后的地区立一个指标，中间的地区立一个指标，绝不可以大家都是销售就用同一个指标，这对销售员不公平。
最后一个缺点，就是目标管理经常不被使用者采纳。为什么呢？因为，目标管理、目标设定是要两个人谈出来的。经理说希望你干什么，员工说我应该做什么，两个人一谈话、把今年的目标定出来，这是一个沟通过程。咱们中国人最怵的就是沟通。沟通中最怵的不是我一个人对着大家说话，是一对一的沟通，是我看着你的眼睛告诉你哪儿做得好，哪儿做得不好。而绩效考核中的目标管理要的就是一对一的沟通，是两
个人谈出来、设定出来、争论出来，最后，制定一个双方签字确认的目标，完全是一对一沟通的过程。这是目标管理的缺点。避免的方法就是多加训练，多加演练，多参加正规的培训，使大家掌握沟通的技巧。
【总 结】
第五讲到第七讲中，介绍了常用绩效考评的几种方法，分别是： 排序法， 平行法，
硬性分布法， 尺度评价表法，
行为定位等级评价法， 行为观察量表， 关键事件法， 目标管理；
详细分析了它们各自的优缺点，并通过一些案例，帮助你正确使用考评方法。
【心得体会】
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回目录
第八讲 绩效考评中常见的十大误区及避免方法（一）
【本讲重点】
介绍前五种误区： 像我
晕轮效应 政治压力
宽厚性误差与 严厉性误差 相比错误
小张和小杨都是公司部门总管，通过参加这次管理培训会认识的。在午餐的时候，他们坐在一起，通过交流发现两人都是东北人，都喜欢体育活动，而且都是足球迷，平时喜欢游泳，户口在北京，结婚了，但没有小孩。
你认为他们的共同点是：
____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 双方的感觉是：请选择______________
Ａ巧合 Ｂ遇见同乡很高兴 Ｃ同我很相象 Ｄ留下好印象
如果换一个场合，他们中一个是部门经理，一个是员工，经过这番谈话后，考核情况如何？
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绩效考核前五大误区 (1)像我 (2)晕轮效应 (3)政治压力 (4)宽厚性误差与严厉性误差 (5)相比错误
误区1———像我
什么叫像我呢？比方说，我们在招聘中可能见过，有的经理读着这个人的简历眼睛一亮。为什么呢？发现跟我是一个学校毕业的，跟我有相关的地方，或者好像跟我父母是一个单位的。其实跟你没有什么关系，只是你脑子里在想：像我。
这里还包括前面的案例，如果发现你的员工跟你有哪些共同点，都不爱做家务事，都爱上网聊天，都爱打篮球，都爱游泳等等，这个员工极有可能被你给予很高的评价。因为他像你。在某种程度这是东方人的特点，因为“我”字写出来是什么，是一个圈子。在西方人眼里我就是我，我就是自己这一个圈子，我的儿子、女儿、父亲、朋友都是我圈子外头的人。
我们东方人的心里并不一样，这个圈子非常大。里头包括什么呢？我的儿女、父
母、朋友，还包括那些跟我有千丝万缕关系的，哪怕我们只是都爱吃辣椒，这也是相关的，因为像我，全都被包括在我这个圈子里头了。为什么有人一个人升官，把什么七大姑八大姨全都拉进去，都要做高官？其实很多是，你说天性也好，那是不能去除的，因为像我的人我自然而然就要偏向他们。
在绩效考核中，给员工打分时，那些不像你的人就比较的不幸，可能让你用比较客观的方法去考评了。而这个像你的人，你就会偏向于他，给他打很高的分数。这是考评中一个很大的误区。怎样避免呢？要在考核时越像你的人，你越要加以注意，用关键事件法记录。记录这个员工真实的情况，好在哪儿，不好在哪儿。像你的人，你越要刻意的严格一点。
这个误区在面试中也存在，在考评中、在提拔人才中都是存在的。
误区2——晕轮效应
什么叫晕轮效应？举一个面试中经常遇见的例子：一个女孩应聘总经理秘书，她穿了一身特别得体的套装，化着淡妆，微笑也适度，握手也那么合适。从一见面，对她就有一个感觉，具备专业的总经理秘书形象，这个亮点太亮了，就慢慢晕染，变成了一个光环，把她背后那些事实都给掩盖了。比如说，她应聘总经理秘书，但是她英语不太好，她的打字也不太快，计算机技巧也没有别人那么熟练。这一系列的事实都掩盖在这个光晕的后面了，这就叫晕轮效应。
绩效考评中，如果这个员工在考评期内有什么非常显著的缺点，比如说，一个月就迟到了三回，结果都让老板抓住了，你的老板会一想起你，就老记着你迟到三回。这个缺点太亮了，太突出，它就成了一个光晕，把你那些好事儿，经常加班加点工作，还开发了许多新客户，还有很多的创新等，都会被连续迟到这个晕环给罩住，经理的打分就偏了。这就叫晕轮效应。反过来如果你有什么优点太亮的话，也容易把你背后那些缺点罩住，经理给你的评分就会相应的提高。这也是晕轮效应。
怎么避免晕轮效应呢？
其实误区跟误差还不一样。误差是有可能去掉的，或者减到最低。误区往往没有办法根除，只能在考评期间对这些误区，不断复习，脑子里不断灌输，多加以注意。
比如，人天生都有晕轮效应，在考评这个员工的时候，更要注意，拿出他的工作日志和关键事件，用事实来说话，哪件事儿做得好，哪件事儿做得不好，而不能让某种比较独特的光亮来湮灭他所做的事情，采用关键事件法有效的走出这个误区。
误区3——政治压力
什么叫政治压力呢？一个部门里，有上司派过来的亲戚，或者为了维护住这个客户，照顾客户的亲戚在公司里工作。这些情况，每个公司都不可避免，给公司造成一种压力这就叫政治压力。这种情况下，给他们打考评，你自己的感觉会下不了手。明明知道他的绩效不好，但不敢打低分，如果给他评一分，评完后老板第二天就会找来，第二天客户也找你，想不想要这单子了？这就是明显的政治压力。
作为公司的员工，又不得不让他们参加公司的绩效考评，这时候你怎么办？有一高招是：对他们千万不要采用人跟人比的方法。
第一种方法是排行法；第二种方法是平行比较法；第三种是硬性分布，你只要一用这三种方法，雇员跟雇员比，十有八九他是排在老末的或者是倒数第几名，这样人跟人一比，你的客户关系可能就丢了，你的老板可能就生气了，因为，通常这种照顾进来的人，他不具备绩效特别优秀的能力。这时候你怎么办呢？
【自检】
在你的工作中是否遇见上述情况？你的感想是什么？
____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 当你遇见上述情况时，你如何处理？
____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 应当采用自己跟自己的短期目标比。采用目标管理，给其设定短期目标。比如说，3个月之内要完成什么任务，或者一个月一评完成什么任务，不同别人比，也不给他排名，而是说，达到了他自己制定的目标，就算达标，就是3分。在这个考评期内超过了他自己的目标，他就得４分、5分，他该拿多少奖金、涨多少工资，公司就按照这个比例给他。
这样做，不拿他跟别人比，一跟别人比，别的员工看，明摆着他不如我，为什么他靠前？为什么给他打那么高的分？他跟他自己目标比，他会说，我今年做的不错，我明年更努力地做得好一些。如果，他今年做得实在不行呢？也不会觉得太丢脸。因为，他没有参加排名。所以，一旦你的部门有这种政治压力，一定要个别情况个别对待。
每个公司这种政治压力是不可避免的，作为人力资源部的人，或者作为部门经理，不要抱怨，要想办法用其它正式或非正式的途径，告诉所有的员工，这种政治压力是难免的。所以，不用把它当成特别忍不下去的事情，而用一颗平常心看待这个人就可以了，因为我们是没有办法从根本上去除这种政治压力的。
误区４——宽厚性误差与严厉性误差
在考评的过程中，有一个部门，这个经理手底下的人怎么都得了４分，都表现这么好啊？怎么又有一个部门经理手底下的人都得2分啊，2．5，2．8怎么全不达标啊？出现这种情况，是因为经理不一样。都得４分的是什么误区呀，手松，又叫心太软，换个专业点的名词叫宽厚性误差。手紧的，又叫心太硬，专业名词叫严厉性误差。
出现这种宽厚性误差的原因是：
为了激励员工。我今年给你好，你快马加鞭，你明年一定要更好，这确实是常见的。
表现自我。为了显示我的管理好，你看我这个部门的成绩全都上去了。
绩效奖金。如果你的那个考核跟奖金、涨工资挂钩，是为了让你部门那些小兄弟们多分点奖金。
调离岗位。还有一个因素可能你没有预料到，但也是经常发生的。如果经理刻意给这个表现平平的员工，明明是3分，却给他提到5分，极有一种可能，经理并不想留住他。因为，如果这个员工考评分数很高的话，他会被升职，或者是换到别的部门，或者是换到更重要的职位上。所以，员工一定会想到经理给我分数这么高，也有可能是要哄我走吧？他在用更体面的方式让我离开这个岗位。所以，这些因素都有可能造成经理给这个员工打分偏高。
想想前面学习的那八种方法，我们用什么方法避免这种宽厚性的误差呢？
强制分布法。拿着考核的结果向他说明，据统计、据心理学家分析，在一个正常