4.重视沟通的工作
通用汽车团队非常重视沟通的工作，为此也为团队沟通提供了大量的场所，例如工作间之外独立的会谈角，甚至在餐厅开辟了专门的独立区域供午餐时间的沟通使用，最主要的是，团队的沟通日常化不再是团队的口号。沟通普及带来的好处之一是减少了会议召开次数，而且工作中的协调沟通也为工作的有效开展提供了保证。 5.彼此互信互赖
通用汽车团队的价值观中非常重视相互信赖，只有在信赖的团队中才能坦诚地沟通，也只有在信赖的团队中才能天衣无缝地配合合作，但是，互相信赖关系的建立却需要两个前提，一是共同的愿景，也就是目标的一致，只有大家目标一致，在行动中才能互相献计献策，才能调整步调共同对外，才能互相帮扶，如果大家的目标是不一致的，甚至是相互对立相互抵触的，则只能互相拆台挖墙角。二是要求价值观的统一，需要怎样的价值实现，也可以称为成就感的实现，如果大家不能统一一致，而是各唱各的调，不能产生相互陪衬的思路，大家都追求自我表现，都不让对方抢自己的风头，也就不能有相互信赖感产生。 【自检2-3】
请您参考通用汽车团队的信念及价值观描述，提出你的团队的信念及价值观描述。
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升必须经过很多的磨合才能完成。每个团队都要经过四个时期，即形成期、风暴期、正常期和实行期（实行期也叫突破期），在这四个时期，通过其中发生的许多大大小小的问题，不停地对团队的运行进行改善，这样才能让整个团队的凝聚力得到加强。
一个团队要求其成员要有一种自觉力，就是对于现实要有一种挑战的勇气。很多时候大家对于当前的环境和做法会产生一种麻痹的感觉。这种时候，改变就显得尤为重要。有人说过一句话，不变就代表消失。雷明顿公司的董事长也说过：\没有比一切正常更危险
的事。\所以，如果不一直想着改变，就潜在着危险。正如奇异公司的董事长韦尔许所说：\如果环境的改变比我们自己改变快的话，我们就是在走向结束。\【案例】
日本丰田汽车公司非常重视员工的建议。公司员工加起来有36万多名，他们认为每年应该有将近160万条的改善建议。例如有人建议把工作台拉近60厘米能够使每一次的操作快0.6秒，这样可以使工作疲劳度减轻，公司对于这种合理的建议马上采纳。很多类似的改革使团队不再习惯于现有的工作模式和工作流程，而团队的凝聚力自然会得到巨大的提升。
如果一个员工的月工资是1800块钱，那么1天就等于60块钱，如果一项工作需要5天完成，那么60块钱乘以5天等于300块钱，这就是说在执行这项任务的时候，公司所要花的成本是300块钱。员工自己要有成本心态，团队的主管也要有这种心态，有了这样的心态，大家就会考虑是不是可以把整个流程压缩一下，是不是可以做些改善，把很多的环节效率再提高一下，通过这种不断的调整，公司的效率就可以得到很大的提升。
美国通用电子的中介管理人员的员工手册上第一条就是\不要告诉我你可以完成任务，因为完成任务本来就是你的工作职责，没有办法完成任务，就代表你不胜任这份工作\。可见公司关注的是执行时的成本，没有对当前工作挑战的勇气，执行工作的成本怎么会改变呢？
MTP是非常著名的管理课程，它把管理分成四个层面，讲人的层面有两个，讲事的层面也是两个。在讲事的层面包含工作的管理和工作的改善。人的管理中一个层面是人的部署和人的需求，另一个层面是部属的培育。这四大块，每个分层都按25%设计，其中工作的改善也是占管理内容的25%。但很多企业的员工都有这样的想法，就是他们不知道、也不敢、也不愿意对现有的工作方式或已有的工作流程进行改革，他们觉得\那不关我的事，或那个东西不重要
\，这种心态自然有损于团队的凝聚力。如果一个企业的多数人有这种麻痹思想，整个企业的改善通道就会被阻塞，所以从基层的员工到基层主管，再到中阶主管和高层主管，都要了解变革的重要性，要敢于往更好的方向去改善。
系在一起，就能发现团队在运作过程中存在的问题。对于团队的管理人员来说，应该鼓励成员这种关心团队的精神。 1.成员有疑问时
成员有疑问时，就要敢于提出疑问，并设法消除疑问。例如对工作中的时间设计提出疑问，尤其是在一些按件量化进行管理的企业，很多员工都常有这种想法，但大家有疑问却没有人提出来，不能像日本丰田汽车公司的员工那样去做，久而久之，疑问只能成为降低工作效率的牢骚。 2.成员感到困惑时
有的成员也许不是疑问，仅仅是感到困惑，但困惑也应该提出来，将困惑告诉相关的技术人员。在很多时候，不被人注意的困惑可能正是问题的症结所在，能够提出困惑，这是成熟团队所应该具备的工作自觉力。 3.成员引起争执时
团队成员常常会对某一现象发生争执，但争执过后如果一切恢复原样，这样的争执就没有产生任何有价值的结果；如果有了争执，应及时将争执告诉主管，或者告诉相关的技术人员。既然已经引起争执，大家在争执的过程中一定会发表许多看法，对这些看法也必须得到合理的处理。广开言路，从谏如流，这对自觉力的维持是相当重要的。 4.有异常事态时
在正常的工作中不能发现的问题，往往会在一些异常事态中暴露出来。例如在突发事件、时间紧张、人员不足等情况下，团队成员的真实心态就可能会反映出来，这时候，如果能恰当处理，则自觉力就可以得到提升。另外，在异常事态面前，团队成员的问题意识也能得到充分的暴露，只想着分内工作，只干自己被分配的工作，这样的心态都不能使异常事态得到解决。如果异常事态常常发生，在\安分守己\的员工看来，可能也会成为正常事态。
【案例】
有一家餐厅的桌子上没有牙签，而客人吃饭时常常会塞牙，塞了牙客人就向服务员要牙签，服务员就从总台找来牙签给客人。每天来吃饭的客人很多，而每桌的客人都有这种反映，每一次服务员都要从总台找牙签。但服务员却从来没有想到将牙签放在桌上。服务员没有改进的意识，也不会建议餐厅老板进行改进，所以问题就一再发生，效率也就被这些细小的环节给影响了。
飞机上的餐盒里有一个袋子，袋子中一般都放有刀子、叉子、面巾纸等吃饭必须用到的工具，但这个袋子没有缺口，很不方便撕开。同样的，蛋卷的包装袋子上一般也不打小口，这就导致每次撕蛋卷的包装袋子都要用很大的力气，而且有可能把蛋卷弄碎，类似问题虽然很多人都遇到过，包括蛋卷厂商的员工也可能遇到这个问题，但是谁也没有把它提出来。大家都没有改进的概念，只想着自己分内的工作，这种麻痹状态对改革和创新是很不利的。 5.不知达成方法时
王仲秋先生一再讲\细节决定成败\，事实正是如此，有很多细节会让人觉得企业的做法是不到位的。因此要不断地强化市场意识，站在客户的立场着想，而不仅仅是站在自己的企业想事情。还要善于发现不合适的地方，一旦发现就要进行改善，要将这种行为形成观念。要让改变成为持续性的、常态性的、滚动性的内容，只有这样，企业的生产活动才能产生不断的增值。 6.成员意见分歧时
当成员存在意见分歧时，也是实施改革创新的好时机，因为意见分歧说明工作的认同度不够，而认同度不够就说明工作存在可以改进的因素，既然可以改进，那么改进也就是顺理成章的事了。 7.目标不明确
很多人认为当事件对企业造成损害的时候才叫做出现了问题，事实上这种看法是不全面的。在企业里，要把整个工作细步分析的时候，或者员工不知道完成方法，有意见分歧或是目标不明确的时候，这都表示整个团队出现了问题，针对这些问题就应该进行改善。么，本身要怎样获得帮助，怎么样定义自己的角色，怎么样和其他人沟通，大家应该怎么样进行团队活动，应该怎么样做决策，用什么方式做决策，讨论时是由某人先提出来大家再讨论，还是大家坐下来你一言我一
语地把内容共同拟定下来开始讨论，这都是共同性价值的具体表现。 1.计划与共同性价值
企业团队的目标和任务可能是通过计划来反映的，所以计划也就是共同性价值的载体，如何让计划成为可行性高、同时又具有挑战性的好计划，或者对不良的计划进行完善，这对于团队的共同性价值都将产生重要影响。 2.角色定义与共同性价值
共同性价值决定角色的定义，例如，一个做销售的企业团队，则不需要吸收很多的技术人员进入。但角色的不同，也会补充共同性价值的不足，从人员的作用来分类，团队角色可能需要联通型角色、苦干型角色、技巧型角色、评论型角色、综合型角色等等。 【案例】
春秋战国时期有两位人士，一位会学鸡鸣，一位会学狗叫，他们都是春申君门下的食客，春申君后来去齐国，被齐人扣押，而这两个食客就学鸡鸣和狗叫的声音，帮助春申君脱困逃走。由此可见，虽然鸡鸣狗盗之徒看似无用之辈，但如果他们的专长用在了刀刃上，其作用也是不可忽视的。 3.沟通与共同性价值
有怎样的沟通机制，就会有相适应的团队活力，缺乏沟通的团队，其共同性价值只是领导用以搪塞外界的借口，而真正沟通机制完善的团队，每个人都将是共同性价值的确立者和实践者。 4.行动与共同性价值
有一个形象的比喻，到底是先让牛下地学耕地，还是先学耕地再下地，或者是先学游泳理论再下水，还是先下水再学理论。在团队中，行动问题也是共同性价值的影响因素，团队的行动是团队成员真正进入团队角色的途径，从团队建立到风暴期，再到成熟的实行期，并不是要让团队成熟后才开始进入实战行动。 5.决策程序与共同性价值
团队的所有成员需要分担领导角色，所以团队的所有成员实际上都是工作的决策者，但共同决策不是决策权力的平均化，而是大家参与，通过商讨交流来产生共识，所以决策程序的合理与否对共同价值会产生重要影响。 6.参与与共同性价值