(了解)
③检查表：从以往类似项目和某些其它信息来源中积累的历史信息和知识， 可以用于编制风险识别检查表。使用检查表的一个优点是它使风险识别工 作快而简单。它的不足之处在于我们不可能编制一个详尽的风险检查表， 检查表的使用者可能会被表中的条目所局限。要注意发现那些在标准检查 表中未列出的，而又似乎与某一特定项目相关联的风险。检查表应详细列 出项目所有可能的风险类别。将审核检查表作为每一项目收尾程序中的一 个正式步骤，来完善可能风险的清单和风险说明是非常重要的。
④假设分析：每一个项目都是从一系列假设、设想、推测中孕育和发展而 来。假设分析是分析假设有效性的一种技术手段。它从不准确、不连贯、 不完整的假设中识别项目的风险。 5.图解技术：
⊙因果分析图（鱼骨图）：用于确定风险的起因；
⊙系统或作业流程图：反映某一系统内部各要素之间是如何互相联系的， 并反映发生因果关系的机制。
⊙影响图：一种用图解表示问题的方法，反映变量和结果之间因果关系的 相互作用、事件的时间顺序及其他关系。
负面风险（威胁）应对策略 ：规避， 转移，减轻， 以前考过英文题
项目采购管理知识结构表
类别 管理过程 输入 项目章程 项目范围说明书 项目管理计划 工具与技术 自制/外购分析 专家判断 合同类型 标准表格 专家判断 招标人会议 广告 加权系统 独立估算 筛选系统 合同谈判 合同变更控制系统 买方主持的绩效评审 检查和审计 绩效报告 支付系统 索赔管理 记录管理系统 过程审计 记录管理系统 输出 采购管理计划 工作说明书SOW 自制/外购决定 项目管理计划（更新） 采购文档 评估标准 工作说明书（更新）SOW 合格卖方清单 采购文件包 建议书 选择的供方 合同 合同管理计划 资源可用性 组织过程资产（更新） 变革请求 建议的纠正措施 合同文件 合同文件 正式验收和收尾 经验教训 采购计划编制 WBS（工作分解结构） WBS字典 环境和组织因素 组织过程资产 风险记录 采购管理计划 编制合同 工作说明书SOW 项目管理计划 自制/外购决定 项目采购管理 采购文档 招标 组织过程资产 建议书 评估标准 组织过程资产 供方选择 风险数据库 风险相关的合同协议 合格卖方清单 采购文件包 合同 绩效报告 已批准的变更请求 合同管理 工作绩效信息 选择的供方 合同文件 合同收尾 合同收尾过程 注：加粗字体标注的是重要输入、工具、输出。
合同这章， 主要和招标相关知识要结合着看把 编制合同+招标+供方选择：招标过程
合同管理：在实施的过程中，碰到问题，以合同为准。 选择题中，出到以什么为主，基本都按合同。
编制合同的输出 ①采购文档 常见两种采购文件： ⊙请求建议书（RFP）
一种拥有征求潜在供应商的文件。 强调两点：
第一，很大程度上等同招标文件，建议书视为标书。 第二，好的 RFP 是采购管理的关键部分 ⊙请求报价单（RFQ）
一种依据价格选择供应商时用于征求潜在供应 商报价的文件。可以在简单招标中使用RFQ。
评标的工具和技术
①加权系统：是对定性数据的定量分析，以便尽量减小供方选择中 的人为偏见影响。包括：
（1） 给每一评估标准设定一权重， （2） 按每一标准为卖方打分， （3） 权重和分数之积，
（4） 把所有的乘积求和得到一个总分数。
②独立估算：对很多采购项目，采购组织要自己估算价格，用以检 查报价价格。如果估算与价格有明显的差别可能意味着工作范围不 恰当，也可能意味着卖方误解或者没能完全答复工作说明书。独立 估算常被称为“合理费用”
③筛选系统：筛选法包括为一个或几个评估标准确定最低要求 ④合同谈判：是合同签订前对合同结构和要求作出澄清并达成一致 意见。在可能的范围内，最终的合同文本应反映所有已达成的全部 方法。合同的内容涵盖（但不局限于）责任和权利，适用的条款和 法律，技术和商业管理方案，合同融资以及价格。
开标、评标、决标和授标
开标 应当在招标文件规定提交投标文件截止时间的同一时间公开进行，由招标单位的法人代表或其指定的代理人 主持。
评标 应由业主组织的评标委员会在开标后独立进行。评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员为5 人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的2/3。
决标 即最后决定中标人。通常由招标机构和业主共同商讨决定中标人。 授标 是指向最后决定的中标人发出中标通知书，接受其投标书，并将由项目业主与该中标人签订工程承包合同。
项目章程，项目范围说明书，项目管理计划三个万金油， 九大管理的其他管理计划的制定，都离不开他们。