大型跨国石油企业高效集中 资金管理体系的创建与实施
中国石油天然气股份有限公司（简称中国石油）是在中国石油天然气集团公司（简称集团公司）重组改制的基础上，于1999年11月创立的。在重组过程中，集团公司向中国石油注入了与勘探、炼油、化工、天然气业务有关的大部分资产和负债。2000年4月6日及7日，中国石油分别在纽约证券交易所及香港联合交易所成功上市。
中国石油按照《公司法》和国际惯例，建立了规范的法人治理结构和管理架构。规范的法人治理结构包括股东大会、董事会以及总裁为首的管理层，在公司管理架构方面，采用国际大型石油公司通行的模式，实行总部、专业公司、地区公司三级业务管理体制，共有勘探开发、炼油销售、化工销售、天然气与管道四个专业分公司，有油田、销售、管道、科研及其他等８９家地区分、子公司（见图1）。各分子公司生产运行由专业分公司统一管理；资金管理方面实行总部与地区公司直接对接的垂直、扁平化管理。
中 国 石 油总 部 中国石油勘探开发研究院中国石油规划总院炼油化工技术研究中心中国石油勘探与生产分公司中国石油炼油与销售分公司中国石油化工与销售分公司中国石油天中国石油然天然气与气管道分公国司际有限公司中国石油国际事业有限公司中国联合石油有限责任公司中油勘探开发有限公司大庆油田辽河油田共14个华北销售四川销售共57个化工东北化工西北共6个管道公司华北天然气共5个图1 中国石油组织结构图
中国石油广泛从事与石油、天然气有关的各项业务,在国内油气行业占主导地位，在世界上享有很高声誉。公司年产原油一亿多吨、天然气400多亿方、成品油7000多万吨，分别占全国原油产量、天然气产量和成品油产量的60%、70%和40%以上，拥有占全国约80%的陆上原油管线和90%以上的陆上天然气管线。按照国际会计准则，2005年12月31日公司的总资产为7780.67亿元，股东权益为5436.67亿元。2005年实现销售收入5522.29亿元，税前利润1938.22亿元，净利润1333.62亿元，每股净利润0.75元。同年，公司市值突破万亿港元大关，目前已达到15,000亿港元，成为亚洲市值最大的企业，在世界大石油公司中市值位列第四。多次被《商业周刊》、《亚洲货币》、
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《亚洲金融》等国际权威机构评为全球最有价值公司、最佳管理公司、股息分配最佳承诺公司和最佳投资者关系公司。
一、高效集中的资金管理体系产生的背景
企业的资金状况代表企业的资源配置、资源的数量和质量，同时也反映着企业的资本构成和产权关系。中国石油的资金管理受自身行业特点和特殊社会环境的影响，实行资金集中管理有其客观必然性。
（一）资金集中管理是克服原有分权体制种种弊端的需要 中国石油是在原集团公司基础上整合上市的。二十世纪九十年代，公司内部资金管理组织模式是以广泛分权为基础的多级核算组织模式。这种企业财权的广泛下放，虽然对调动下属企业的生产积极性起到一定作用，但是却给企业整体的资金管理工作带来很大的阻力，严重制约企业的发展。重组上市前，中国石油下属的分、子公司数量多、分布广，大多实行 “自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”的财权下放管理体制，并由此产生以下诸多问题：
投资管理失控，投资重复多、效益低，损失大；公司投资最高保持在年增长18%以上，但投资回报率不高，大量资产闲置。
融资分散，单个的分、子公司信用等级低，融资成本高，而且债务随意担保，或有负债风险大；有息债务规模达1400多亿元，年利息支出总计在90亿元以上。
资金分散。分、子公司资金运作各自为政，资金运行不平衡，整体出现存款和贷款数额同时攀升的局面，而且内部结算环节多、结算周期长；
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账户林立，资金沉淀严重，资金运作效率低，风险大；公司成立初期，地区公司所有账户达到 个，大量资金沉淀。
随意赊销，整体应收账款居高不下，坏账增加。上市初期，整个公司应收款项达298亿元之多。
要改变这种现状，建立行之有效的资金管理模式，解决现实问题成为中国石油面临的重要课题。
（二）集中管理是适应企业发展和资金管理业务迅速增长的需要 中国石油资金规模很大，股份公司成立初期年资金交易总量就达到15,400亿元,日均资金流量达６１亿元，分散的资金管理模式难以满足内部管理和自身发展要求。而且随着公司原油、成品油等主产品产量的大规模增长，业务幅度的拓宽，如加油站数量的增加等，资金量的增加十分迅速（这已为日后的事实充分证明。如2006年资金交易总量达到74，100亿元，是公司成立初期的381.17%，见下表1）。
序号12345678项目资金交易总量日均资金流量年资金业务总量加油站总数量加油站现金量加油站日现金量商业票据数量海外资金总量表1 中国石油资金业务量增长情况
成立初期15,400亿元61亿元7.71万笔9,064座499亿元1.98亿元305亿元0元目前状况74,100亿元294亿元18.69万笔15,673座1,470亿元5.83亿元217亿元483亿美元增长率381.1781.972.41r.914.594.44%限制增长不断增长 中国石油资金业务量的成倍增长，资金分散管理的矛盾更加突出。无论从资金整体运行效率来讲，还是从资金运行风险角度考虑，都需要建立与企业快速发展相匹配的资金管理体制，满足高速增长的
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现实要求，保证企业高效、有序、快速发展。
（三）资金集中管理是企业管理体制变革的需要
中国石油成立初期，公司实现了从多个分子公司分散管理到上市公司专业化管理的转变，同时一方面面对重组上市前计划经济体制下形成的分散管理现状，另一方面要适应海外市场要求，实现资金集中管理的承诺，要一步到位全面实现资金全面集中管理，根本无法实现，因此首先采用了资金差额集中的管理模式，即超限额资金上收，资本性支出按计划下拨。这种管理方式下，整个公司资金管理较上市初期有很好的效果，但是仍然存在大量的资金沉淀，管理风险仍然很大，差额集中管理的模式仍与高度集中的经营管理体制不完全匹配。随着公司业务的发展，资金差额集中管理的幅度不断扩大，资金集中管理的思想逐步被分子公司所接受，管理效益也明显增加，加之网络等各方面条件日趋成熟，使得资金全额集中管理成为可能。
（四）资金集中管理是适应激烈的国际竞争实现公司可持续发展的需要
中国石油海外上市后，随着经营规模的扩大，海外资产规模和比例的提高，公司从一家主要从事国内油气业务的公司，逐步转变为拥有较大规模海外资产的国际化公司，开始在境外与老牌的国际大型石油生产商开展直接的竞争。中国加入WTO后，国内油品市场逐步向国际市场开放，BP、壳牌等国际大型石油公司先后进入中国市场，国内石油企业面临前所未有的市场竞争环境。
国际大型石油公司大多有着悠久的发展历史，都非常重视资金管
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