理，大多都实行了“统收统支”、全面集中的资金管理模式，在资金管理方面形成了成熟的管理体制，积累了丰富的管理经验。相比之下，中国石油无论管理水平、服务质量和创新能力等多方面都和国际大型石油公司存在较大差距。这给新上市的中国石油资金管理带来巨大的压力和严峻的挑战。
石油行业是资金密集型行业，投资量大、周期长，风险高，国际市场也非常关注企业的资金管理水平，尤其是企业资金管理手段、融资能力、融资成本以及资产负债率等多种财务指标的控制能力。作为海外上市公司，国际资本市场要求企业从传统管理向现代化管理转变，与国际化的现代企业管理接轨。股东要求企业成为一流的国际化运营企业，创造最高的价值回报。中国石油在上市初期也向广大股东做出承诺，建立高效集中的资金管理体系，保证较高的股东投资回报率。为保持公司可持续发展的需要，实现最初的承诺，公司必须建立与国际化发展相适应的资金管理体制，提高融资能力，降低融资成本和资金运行成本，降低和控制资金管理风险，满足国际资本市场要求。
在以上情况下，中国石油果断确立了以“建设具有较强国际竞争力的跨国企业集团”为目标，逐步建立起一套高效集中的资金管理体系，经过5年的发展，资金集中管理效果显著，在国际市场建立了良好的信誉，得到国际资本市场的普遍认可。
二、资金集中管理的内涵
中国石油资金高度集中管理的内涵是：以集约化的管理思想为基础，以信息化的管理手段为支撑，以资金预算管理和收支两条线为
6
核心，向源头和业务过程延伸的高度集中的资金管理体系，目标是控制和优化资金运行，降低风险，保证企业经营与发展对资金的需求。主要特征如下：
（一）高度集中的资金管理体系是按照公司“一级法人”治理结构的原则和要求建立的，是中国石油财务集中管理的重要组成部分。同时，资金高度集中管理的前提和基础也正是中国石油管理结构的扁平化和财务的全面预算管理。
（二）资金高度集中管理的内容，从横向看，不仅包括现金、银行存款，而且包括商业汇票、筹融资（含历史债务），涵盖了全部；从纵向看，向源头和业务过程延伸，特别是延伸至分布于全国的加油站零售环节，保证收入资金安全、有效、快速回笼。
（三）在资金高度集中管理的措施保障方面，不仅采取了账户分设、收支两条线、资金预算管理等强制性措施，而且采取了差别利率（特指内部利率）、票据向总部贴现等激励政策。特别是利用内部存款和负息资金实现资金在系统内的配置，既满足了基层单位生产经营的需要，又保证了内部各利益主体的既得利益不变，使资金集中管理得以顺利实施，取得成功。
（四）资金高度集中依靠银行的大力支持与配合；依托自身高水平的信息化管理平台。
三、创建和实施高效集中的资金管理体系的主要做法 （一）统一思想，提高认识，分步实施资金集中管理 由于长期习惯于分散管理，许多单位和个人还难以接受高度集
7
约化的管理体制，思想观念的转变非常困难。同时，由于集中管理带来投资、贷款、担保等权力上收总部，对既有利益造成冲击。因此，资金集中在推进过程中，面临着来自各方面的压力。
一方面是地区公司的质疑，主要顾虑有四点：一是生产经营的资金需求能否得到保证；二是资金调拨的及时性能否满足支付需要；三是总部集中的存量资金能否取得较高收益；四是由于基本取消了在地方银行的存贷业务，银行利益受到冲击，金融机构的服务质量能否保持应有水平。另一方面是对总部管理水平的担心：一是管理幅度拓宽的考验，中国石油生产和销售网点遍布全国各地，而且管理层级众多，集中管理必须全部覆盖；二是管理巨大资金流量的考验，总部每日资金收付上百亿，2005年已达到300亿；三是国家财政管理体制的约束，比如对企业集团内部拆借的限制，与资金集中管理的要求也不配套。
面对这些压力和矛盾，为保证资金集中的顺利推行，遵循循序渐进的客观发展规律，结合实际情况，中国石油制定了资金集中分两步走的具体实施方案。自1999年成立开始，对地区公司实施了“收支相抵、差额上缴”的差额资金集中管理，即地区公司将实现的利润、折旧、折耗、摊销等上交总部，资本性支出资金、还款资金等由总部统一安排，按预算拨付地区公司。总部每周定时按应收应拨款差额拨付地区公司或从地区公司上收。同时，总部还鼓励地区公司将富余资金存入总部账户，并要求地区公司将各自的银行存款控制在一定限额之内。2000年，总部又通过置换的方式实现了债务集中。差额集中
8
方式初步建立了中国石油资金集中管理的基础，实现了资金集中的稳步推进，使地区公司初步接受了集约化的管理理念，为以后的全额集中奠定了思想基础。自2002年起，中国石油开始启动资金全额集中，即收支两条线。到2004年底，总部实现了境内所有分公司和全资子公司的收支两条线，集中范围还在不断向控股公司和境外分支机构扩大，集约化的管理思想逐渐深入人心。
在资金集中的推行过程中，中国石油开展了大量艰苦细致并且富有成效的工作，以实际效果应对质疑，以工作成绩应对考验。针对地区公司的质疑，总部一是在资金保障方面，以预算为基础组织拨付计划，保证合理支出，地区公司有建议权，如需紧急支付，还可申请临时用款；二是积极应用网上银行、信息系统等技术手段，保证需求信息的实时传递和资金的及时到帐；三是总部利用集中资金，综合平衡各地区公司收支，并开展提前还贷、成立专业化团队开展风险严格控制下的保值增值运作，实现了存量资金效益的最大化；四是与中国工商银行开展全面合作，通过工总行协调各地分支机构，不但保证了地方银行的服务质量，还得到银行更大力度的支持和更为全面的服务，比如合作开展到加油站上门收款、联名发行银行卡等。
面对管理水平的考验，总部首先成立了专门的资金管理机构，建立专业化管理团队，整章建制，有效保证了资金管理工作的规范化、程序化、精细化。其次遵循扁平化、短流程的集中管理要求，压缩管理层次，优化业务流程，完全实现了资金集中的规范运行和高效管理。此外，由于中国石油等大型企业的管理发展需求，也推动着政策环境
9
的不断改善。
（二）依托扁平化组织框架，进一步缩短资金管理流程，保证资金集中效率
中国石油上市后，实行一级法人、分公司为主的体制，分级授权管理，地区公司则由原来的企业法人变为非企业法人，为公司实现统一决策，集中管理创造了良好的条件。
中国石油在业务管理上实行公司总部、专业公司和地区公司三个层次的管理组织形式，在资金管理上采取了更为扁平化的两层结构，资金管理上跨越专业公司（大事业部）层次，由总部直接管理各地区公司，总部财务部作为资金调配中心和筹融资中心，负责公司整体的资金筹划和运作；地区公司财务部门负责日常资金收付业务。管理扁平化改变了财权被多次分割的状况，确保了资金资源在公司范围内的整体调配。
总部 勘探与生产分公司 炼油与销售分公司 化工与销售分天然气与管道分公司 油田 炼化 炼油化工天然气其他
图2 中国石油资金集中管理的组织框架
资金管理流程的简化不但满足资金集中管理的需要，而且保证了资金集中的效率，同时并不影响企业原有的经营管理层次。以销售
10