企业为例，为适应市场需要，通常按照总部–大区公司–省公司–市公司–县公司–经营部–加油站的管理层级开展日常经营，但在资金划拨过程中，由于将各级账户撤并和集中，收入上划的流程一般是加油站→省公司→总部，中转缩减，流程简捷，风险降低，效率提高。
（三）资金、票据、筹融资全面集中，实现中国石油所有资金的统一管理
中国石油的资金集中管理是广义概念，不是局限于对银行存款的集中，而是通过资金、票据、筹融资的全面集中，真正实现了对企业所有资金的来源、使用、去向的统一管理、统一调度、统一运作。
1、资金集中以收支两条线为核心，有效运用多种方式保证运行 资金集中管理以收支两条线为具体运行机制，即所有的资金收入全部集中到总部，地区公司所需各种形式的资金支出全部由总部下拨。如图3所示：
图3 中国石油收支两条线运行机制 按日全额上收 分子公司收入账户 所有资金收入 中国石油总部账户 按日全额下拨 地区公司支出账户 按计划支出 （1）账户分设，实现收支控制和资金集中。首先要求地区公司收入和支出账户分设，即分别开设收入专用账户和支出专用账户，确保资金流入与流出分开管理。地区公司的收入专用账户唯一上划路径指向总部账户，相当于总部的口袋户，支出专用账户资金来源唯一，
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仅由总部拨付。其次总部对地区公司账户进行全面控制。地区公司所有账户的开设、变更、撤销全部由总部管理，未经总部批准，地区公司不得开设账户。其具体做法：一是，严格账户的总部审批制度，按照“收支分设、路径唯一”的账户设置模式，规范账户的性质、收支范围及资金划拨路径，做到资金划拨“点对点”；二是，利用电子银行及信息化平台，实现了对地区公司账户的有效监控。
（2）采取透支支付，实现地区公司支出账户零余额。以前，银行对企业客户账户管理的一个重要原则是“谁的钱入谁的账，由谁支配，银行不垫款”，因此，企业账户是不允许透支的。中国石油利用自身良好的信用形象，突破了传统银行账户的管理办法。通过与银行签订服务协议，银行按公司总部提供的支出限额向地区公司提供透支额度，超过部分不予付款，实现资金“限额控制”；地区公司可以在透支额度内先行对外付款，每日终了由总部将本日地区公司的透支金额补平，即“日间透支、日终清算”；透支额度弥补之后，地区公司账户无资金沉淀，真正实现“零余额管理”。目前，中国石油除油田以外的所有地区公司均已实现支出账户透支支付。
（3）应用网上银行，保证资金快速收拨。高度集中的资金管理模式使得地区公司在资金上相对依赖总部，若调度不及时，可能影响企业生产经营和市场应变能力。中国石油积极应用网上银行工具，资金收拨实行电子汇划，网上操作，并与主要合作行–工行实现了银企直联，对地区公司的拨款保证在一分钟之内到帐，从根本上解决了资金集中带来的调度问题。目前，对地区公司的收拨款，98%以上通过
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网上银行实现。应用网上银行几年来，未发生一笔收拨款延误和差错。
（4）采取激励机制，调动地区公司积极性。地区公司划入总部账户的资金，称为地区公司上存资金。上存资金的所有权归地区公司，总部给予政策上的优惠，对上存资金按一年期定期存款利率上浮10%支付利息。对于现金流不够充足的地区公司，总部无条件满足其正常生产经营的资金需求，及时补充这些地区公司的现金短缺。这部分资金相当于地区公司向总部的借款，称为短期负息资金，按六月期贷款利率下浮10%向总部支付利息。
2、票据集中扩大了资金集中的范围，实现了完全的收支两条线 中国石油每年收取的银行承兑汇票约3万张，金额在300亿元左右。银行承兑汇票作为一种信用支付工具，如果不被纳入总部统一管理，那么就意味着地区公司实际上拥有一部分可自由支配的资金，还可能造成了效益的损失和风险的增加。
2004年起，中国石油开始实行票据集中管理，总部通过应用信息化平台，集中票据信息，建立业务申请与批复制度，统一组织运行，地区公司银行承兑汇票的收取、转让、贴现、到期委托收款全过程均在总部的统一管理与严格监控之下。
按照收支两条线管理要求，中国石油建立了严格的票据业务审批制度。即地区公司发生银行承兑汇票背书转让、抵押、贴现等业务时，须先向总部提出业务申请，经过严格的审批程序后，方可执行。对于票据贴现，公司规定：收取的银行承兑汇票，除由支付票据单位全额承担贴现息并经总部审核批准后可贴现外，地区公司未经总部统
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一安排不得自行组织贴现。根据这一要求，票据贴现由总部根据公司整体资金平衡情况，统一制定方案、统一与银行衔接、统一组织实施，地区公司则依照既定方案具体执行。
集中管理将票据资金的收支纳入计划管理和资金总量平衡，有效防止了利用票据“坐支”情况的发生，更为重要的是，票据集中管理的实施，使总部从真正意义上实现了对地区公司全部资金的收支两条线，资金集中所涵盖的范围得以完善。
3、债务融资集中，实现了资金来源的统一筹划，降低了财务费用和信用风险（这属于效果）
重组前中国石油下属单位都是独立法人，拥有债务融资自主权，这种分散型筹融资管理模式难以保证各地区公司以较低成本筹集资金，又增加了企业整体的信用风险。上市以来，中国石油逐步建立起债务融资集中管理的模式，即实现：地区公司不准直接对外借债，由总部统借统还，总部以负息资金的形式保证地区公司的资金需求。
（1）对于集中前分散在各地区公司的负债，通过转移和内部置换的方式实现债务集中。中国石油与贷款方银行达成协议，将地区公司与银行当地分支机构（当地银行的利益被剥离了，有什么阻碍？）之间的原债务关系转移为公司总部与银行总部之间的贷款协议，之后由公司总部管理重组后的债务。地区公司原有对银行负债置换为对总部的长期负息资金。（地区公司由银行的负息转为对总部的长期负息，利息费用节约多少？）各地区公司不再发生直接外部借款，而公司所需新增借款，统一由总部与各大银行协商直接办理。（整个集团财务
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费用的节约数？）
（2）债务集中完成后，公司实行筹融资集中管理，总部统借统还。对于内部的筹融资需求，主要分两个层次：
对处于核心层面上的分公司和全资子公司，总部采用负息资金的形式进行管理，总部直接对其借款，并严禁其对外担保；
对于非核心层的控股子公司，总部采用财务资助方式进行管理，具体的资助方式包括安慰函（？）、贷款担保、委托贷款等方式，并利用循环委托贷款（？）保证控股子公司资金使用的灵活性，有效降低了融资成本；对控股子公司对外担保也进行严格审查。
对参控股企业，总部提供的财务资助（具体是什么？）占到参控股企业全部有息债务的95%以上，
（3）公司还利用长期负息资金为地区公司新增项目投入进行资金配置。即依据公司批准的投资计划，按一定的资本、债务配置比例，分别注入资本金和长期负息资金。长期负息资金统一执行人民银行公布的3～5年期贷款基准利率，利率变动年度内部进行调整。通过统一的资本、债务配置比例，为公司新增项目资本性投资的绩效评价建立了统一标尺，使同一类地区公司新增投资项目在同一起跑线上进行考核。
（四）资金集中管理向业务过程延伸，确保销售收入的及时回笼， 收支两条线解决了银行存款的全额集中，对于销售收入由发生、实现到入账，需要采取一系列配套措施，最大限度避免诸如货款拖欠、收入现金送存等风险的产生，加速货款回笼，实现资金集中向业务过
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