图2-2 凤凰卫视的主播们
上图中我们可以看到阮次山，他的英文非常好，在美国有很长时间的媒体从业经验，但是说话有点口吃；杨景明、何亮亮、曹景行等人，这些人都算不不上帅，但毫无疑问他们都很性感，他们的性感来源于他们的智慧；凤凰卫视的女主持人都是知性美女，如果说男主持人的性感来源于他们的智慧，那么女主持人的性感则来源于他们的专业与知性，上图中间的女性是曾子墨，曾子墨在进凤凰卫视前未从事过媒体行业，她在摩根士丹利曾帮助凤凰卫视做上市，上市后便受邀在凤凰卫视做节目，知名的媒体人吴小莉是台湾人，凤凰卫视的意愿是整合两岸三地的资源，形成了如今世界范围内的影响力，在美国海湾战争时布什曾问过：“中国的凤凰卫视会不会播？”可见凤凰卫视在美国已经获得了相当程度的认同，也就是说当一个企业有了愿景时，他就能够整合许多资源，目前凤凰卫视在大陆的品牌仅限于中央电视台。
受凤凰卫视影响，中央电视台在三年前也进行了改革，现在许多节目都以主持人的名字命名。
6.微软的愿景
微软在1974年时的愿景是：在每一个家庭的每一张桌子上都放一台电脑。
大家想想看在1974年时，不要说手提电脑，就连台式电脑在美国也不普及，但就是这位哈佛尚未毕业的学生提出要让电脑在每一个家庭中普及。
伟大的企业家与一般人的区别在于，伟大的企业家们是站在未来看现在，一般人是站在现在看现在，更有甚者会站在过去看现在，可以说，如果你的思维方式与普通大众相同，那么你与他人的竞争只是同质化竞争，同质化竞争的淘汰程度异常残酷，而比尔·盖茨的思维方式与众不同，他现在已经从世界首富变成了世界慈善家，也就是说，他的境界已经开始从大实向大虚发展，为什么能够这样？正因为他敢于想他人所不敢想，他有一个愿景，基于此愿景不断创新，愿景可以产生智慧、可以产生财富、可以提供机会，让更多的人发展。
7.李嘉诚
众所周知，李嘉诚从塑料花起家，初始时工作非常辛苦，办公条件也很差，由四个人凑起一张桌子起家，但李嘉诚与众多小商贩们不同，他的愿景并非塑料花，他从塑料花起家然后转投房地产业，再到科技行业，直到目前有七个上市公司，市值超过1000亿，李嘉诚曾经讲过，在他27岁的时候已经完成了企业家的使命，他的钱完全够用了，然后他不断地拿钱出来做慈善，从企业家转型为慈善家，最近他又向思想家领域进军，李嘉诚幼时的愿望是当老师，他是一个非常热爱学习的人，正因为此，他能够不断地丰富自己，在陌生的领域取得成就。
8.三星的愿景
三星最初的愿景是产业报国，为了国家而做产业，当他发展到一定程度时，他的愿景已经发生改变，要为全人类做贡献，而不仅仅是韩国。
大虚即大实，为全人类做贡献意味着他要向全人类提供最好的产品和服务，当他在为全人类做贡献时，也就是在赚全人类的钱，大虚产生大实，有些企业家慨叹钱难赚，正是因为过于务实，没想到过为他人做贡献，没想到过自己的责任。
图2-3 三星的愿景
前面与大家分享了企业家两个非常重要的特征：企业家要有使命、要有愿景，使命是企业的基础，是企业存在的理由，使命相当于大树的根部。对企业经营而言，盈利并非终极责任，如果企业仅仅为着盈利而运作，最后往往会迷失自己，企业真正的使命在于为世界创造价值，这个价值就是产品和服务，好的产品和价值来源于好的动机，也就是好的使命，如我们前面所举例，让大家可以买到便宜的物品，让大家可以乘坐便宜的汽车，让大家可以乘坐便宜的飞机，这都是在为大家做贡献。
愿景是企业发展的方向，华为一直紧盯通讯设备这一领域，专注产生了影响力，可以说，愿景产生了动力、产生了凝聚力，愿景还能够吸引人才，可以看到企业真正的发展、企业的生命线是企业的使命。
作为企业家，要有智慧、要不断发展，使命和愿景不是他人教的，而是发自企业家的内心，愿意承担社会责任，像周恩来在17岁时就发愿要为中华崛起而勤奋读书，这是内心的声音，当然有了使命与愿景还不够，还需要将使命与愿景、价值观转化成制度和流程，然后透过制度的流程化去培养人才、生产产品，持续不断地发展。
第三讲 企业的价值观与制度建设（上）
一、企业的价值观
价值观是判断事物的标准，是防火墙、导航仪，价值观会追随人们一生一世，如果将好的价值观导入到员工的行为当中，其力量非常强大。
【案例】
北京新东方的校长俞敏洪点菜时必对服务员说：“我就点15块钱以下的菜。”当时俞敏洪已经很有钱了，但由于他是农民出身，不愿意忘本，因此从不铺张浪费。
作为一个企业家而言，只有依靠价值观领导自己，其价值观必须与员工、客户分享，得到员工以及客户的认同，这样企业家才会形成其独特的吸引力。
（一）强生的价值观
1957年强生公司当时的老板提出了强生的价值观，从那时起，强生就依靠价值观管理员工而不再依靠考勤，我们都知道，考勤可以管住一个人的手脚，但是管不住他的思想，强生公司的价值观是如何排序的呢？
? 客户 ? 员工 ? 社会 ? 股东
在中国如果问企业家会将什么放在价值观的第一位，相信许多企业家会脱口而出：股东。而许多跨国企业则会毫不犹豫地将客户放在第一位，他们认为客户是企业生存的基础，如果一个企业没有客户了，企业也就不可能再生存下去，而真正为客户服务的是公司的员工，对员工好就相当于对客户好。
一个企业的资源来源于社会，最终还要回归社会，不能为了赚钱而赚钱，要将社会放在第三位，不言而喻，如果前三项都做好了，客户满意了，员工快乐了，社会认可了，股东自然满足了，因此前三项是因，第四项是果，强生正是因为将重点都放在前三项上，才产生了如此丰厚的股东效应。
1.泰诺事件
1982年强生曾面临重大风险，在美国有3个人由于服用了强生的药而丧生，此时强生公司的董事长第一时间在媒体上发表讲话，承担全部责任，药品全部下架，不问理由地给予受害者全部赔偿，接下来再调查责任。
董事长亲自面对媒体讲话，表明强生公司对此事的重视程度和态度，强生并没有将此事件交由总经理或客户服务部门解决，尽管此事致强生的市场占有额从37%急速下降到17%，损失惨重，但后经调查，事故原因并非强生药品的问题，而是由于遭人陷害，有人将强生的药品买回后投毒，因此几年之后，强生的市场份额又重回到37%。
强生公司在面临危机时没有推卸责任，而是真正做到了将客户放在第一位，由于正确价值观的引导，强生最终走出了困境。
2.员工手指事件
强生上海分公司某一员工在生产时不慎发生事故被截断了小指，强生公司知道此事件后，亚太部立即做出反应，请上海分公司的总经理回亚太部了解情况，然后上海公司总经理被派到美国总部接受培训，随即亚太和美国总部的专家集体来到中国讨论事故原因，可见强生公司对员工的尊重，上海分公司经理往返亚太部和美国总部发生的金钱以及时间方面的成本不少，但强生认为这些成本不应该节省，因为他们认为员工更加重要，这也是跨国公司可以将业务做得如此之大的原因所在。表面上看他们是在花钱，而实际上他们是在投资，他们告诉员工我们多么重视你，当员工觉得自己受到重视时，才会去重视客户。
（二）三株的危机处理
三株口服液是我国山东知名品牌，上世纪90年代在湖南常德，有一位老汉喝了8瓶三株口服液后死亡，当时老汉的家属要求三株口服液赔偿人民币20万元，20万元在当时可以算一笔巨款，但当时三株的营业额是80亿元左右，20万元对当时的三株而言并不算伤筋动骨，三株处理危机的方式与强生相反，他们没有以客户的生命为重，而选择先明确责任，为明确责任，三株将此事付诸公堂，两年时间的官司，终于以三株的胜利告终，虽然三株最后赢得了官司，却输掉了消费者的信任，因为大家都清楚官司成败的背后意味着什么。
智慧即舍得，有舍方有得；愚蠢即得失，有得即有失，价值观是企业可持续发展的根本，三株过分地强调了自身的利益，当然在商言商，企业以赢利为目地无可厚非，但过分强调自身利益，问题也就会随之而来。
图3-1 再强大的企业也可能垮
（三）三鹿的危机处理
真正的危机来临之前都会有一些微小的警示，三鹿也不例外，在事件被曝光前，有小部分媒体已经报道了奶粉的问题。但三鹿采取的是遮盖政策，给媒体好处使其取消报道，其给予媒体的好处曾多达上百万，三鹿也犯了三株的错误，过于强调自身的商业利益而漠视了消费者。
价值观是企业的生命，三鹿缺乏的，不仅仅是价值观，还包括社会责任感，有的企业老板，丢的不仅仅是自己的人，还包括整个行业甚至中国产品的声誉。看着因喝三鹿奶粉而致患上肾结石的孩子以及“大头娃娃”，难道这些企业家不会心酸么？食品行业是良心行业，做企业也就是做良心，公司赚取利润的前提是赚取人心，企业家自己做不好，员工不可能做得好。
图3-2 三鹿的危机公关
（四）华尔街高薪