客户之间的物理隔阂，实现网点向多功能营销型的转变。实施营业网点标准化、品牌化工程，做到高起点规划、精品化管理。在网点硬件建设上按VIS进行规范，强调辅助性设施的统一，形成全行连锁式、高品质的网点形象。今年要确保新增10家标杆网点并通过评审组验收。二是加大自助设备投放，推进全功能网点建设。发挥电子银行服务区操作演示、产品推介、客户辅导、业务分流等方面的功能作用。大力推广网银自助服务机，加大ATM、多媒体等自助设备的投放与更新力度。通过全功能网点建设，将客户分配到不同的柜台和服务终端，实现“三分三走”，即“散、小、差”业务向自助机具分流、优质客户向电子银行分流、高端客户向优质服务分流，转账业务网上走、现金业务机具走、批量业务后台走。三是加快产品迁徙，构建综合服务体系。探索建立“物理网点+电子银行”的高价值服务网络，研究离行式自助银行承包制管理模式，形成“多功能、集群化、全天候”的电子化服务网络。年内，鲍墩、大兴、朝阳分理处要完成离行式自助银行改造，射海、兴桥、特庸支行各新增1台一体化存取款机，县医院门诊中心增加1台自助设备，新增网点全部建成标准化自助服务区。
3、加快推进规范服务转型，进一步实现“赢在大堂”。一是不断加强营业网点规范化服务的精细化管理，从标识形象、服务环境、服务行为、服务语言、操作流程、质量记录、投诉处理、责任和控制制度等方面，按照“全面清理、定期整理、每日清洁、检查督促、形成素养”五个步骤，持续性地开展环境整治、规范服务活动；督促各网点加强现场管理，在第一现场、第一时间制止服务缺陷、处理突发事件，逐步实现服务质量“零缺陷”。二是根据不同网点业务模式，设计统一规范的网点劳动组合模式，促进全辖网点劳动组合的科学化、规范化和标准化；通过推行“弹性工作时间”、“错时工作时间”、“弹性服务窗口”，分流小额取款客户、优化提升网络承载能力、提高自助机
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具正常运行率等措施，积极调配柜面服务资源，畅通大堂服务通道。三是深入开展规范化服务导入培训。通过引入礼仪标准、规范服务标准、现场管理标准等三段式配套课程，开展全行范围的分层培训。对一线服务人员，重点就营业厅服务礼仪、规范服务标准展开培训；对后台服务人员，重点就服务、协作一线员工的服务意识、服务能力展开培训；对网点负责人，重点就网点功能、环境设臵、员工激励方式、后台文化建设等方面加强培训，并通过培养内训师队伍持续内训，确保规范服务行为、流程不断加深固化，并运用到实际工作当中。四是进一步建立大堂经理工作规范，重点在主动送别和问候客户、提升分流和营销意识上加强培训，有效发挥大堂经理在客户识别、引导和营销方面的作用。五是加强典型培植。一方面，要树立正面典型，及时表彰一批服务质量优、敬业精神高、责任意识强的服务标兵，使广大干部职工学有榜样、干有目标、做有准则；另一方面，对服务工作上的反面典型也要有选择地公开曝光，对一些职业道德和服务质量差的人员，加大经济和积分处罚，以起到惩一儆百的作用。
（四）全面提升“成本管理、资金营运、利率定价”等价值创造水平，扩大发展成果。
一是推行全面预算管理。要根据各项业务需求、机构人员等情况，综合考虑物价及其他政策性因素，对各项财务费用进行综合测算，组织资金成本要控制在2.8%之内，综合费用率控制在35%之内，全年各项支出增幅不超过收入增幅。同时，要强化预算的执行力，建立预算执行情况的评估监督机制，对预算以内的财务费用按实列支，对预算之外的各项活动实行“算账经济”，全面提升各项成本的控制能力。二是多元化营运资金。积极创新，逐步开展多品种的买入返售资产、现券买卖、委托投资等新业务，增加非信贷资产业务收益；加强和同业之间的交流合作，及时掌握资金市场动态，继续做好长拆短借；加强
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对库存现金、其他应收款、闲臵资产等非盈利资金的控制，减少低生息资金和非生息资金的应用。三是做好贷款定价管理。建立科学的贷款利率定价机制，总行资产负债委员会履行产品定价的审批职能，计划财务部门具体负责产品定价的测算审核，结合市场利率变化、业务发展和同业竞争策略等因素，及时调整全行的贷款利率定价。要推行“审贷与审价分离、审贷必审定价、审价必审经济资本回报、与营销利益挂钩”制度，从客户信用等级、用信品种、贷款期限、担保方式及综合回报率五个维度，逐户测算经济资本占用和经济资本回报率，为贷款定价提供依据。四是梳理各类收费免费项目。对照银监会对银行业金融机构不规范经营的专项治理活动要求，全面梳理我行的服务收费项目，找出空白点，按照名录管理、统一定价、公开透明的原则，做到该收费的就收、不该收费的就坚决不收。通过补充合理合规的收费项目，扩大收入来源。
（五）切实加强“信用风险、操作风险、案件风险”的全面防控，保障发展质量。
1、加强信用风险管控。一是加大风险排查与处臵力度。排查的重点是：客户生产经营状况突然变化、债务状况突然恶化；客户涉足民间融资；相关政策调整与规范对客户造成的不利影响；关联人的不良变化对客户生产经营造成的影响；客户大量资金被挪用或产生新型的顶名贷款；客户异地经营的风险。二是规范信贷人员的从业行为。通过采取流程管理、贷后检查、事后监督、定期轮岗休假、异常行为监测等措施，严密防范信贷从业人员的道德风险，筑牢内部风险防火墙，防止市场风险与信用风险向我行内部转移。三是强化制度执行。严格执行贷款发放间隔期制度，除农户“易贷通”贷款，存单、仓单质押贷款外，其他各类贷款（含票据敞口）收回后需要重新发放的，均执行不低于7天的间隔期制度；严格执行客户区域管理制度，除按揭贷
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款、票据贴现、员工贷款、仓单质押贷款等由总行指定机构办理外，其他各类贷款必须严格执行客户区域管理制度；严格执行实贷实付与受托支付制度，算准客户资金需求量，按照约定用途与支付规定，严格执行“T+1”规定，切实提高受托支付走款比例，防止超额授信和转移用途风险；准确设定贷款期限结构，严格按照客户的生产经营回笼周期和单月资金回笼量，科学合理地设定贷款的期限和额度。同时，严格管理好从事季节性经营客户的用信额度，非经营期间不得审批用信；严格实施违约通报制度，出台“黑名单”管理办法，建立全行“黑名单”资料库，并在信贷管理系统中进行拦截。四是加快不良资产清收处臵。根据不良资产项目清收的难易程度，积极尝试内外招标、风险代理、悬赏清收等办法，充分利用社会力量清收、处臵不良贷款；通过多种途径、多种方式加大对公司类不良贷款的清收攻坚力度，除继续采取现金清收、以物抵债、打包处臵、贷款重组等方式外，积极协调政府通过资产臵换和债权转让的方式处臵。
2、加强操作风险防控。一是以流程银行建设为抓手，整合协同平台OA办公系统、手机移动办公，逐步实现无纸化和远程办公，提高运营决策管理效能；加快实施对账系统、审计系统、上网行为管理系统的上线，年内实现存贷款帐户集中对帐，帐单综合收回率不低于90%，逐步实现全行管理信息化，提高风险管控有效性。二是建立规范的合规组织体系，在各支行派驻专职合规员，在各分理处和机关各部室均派驻兼职合规员，进一步确立明晰的合规报告路线，缩短管理链条，真正做到全方位监督和风险控制。三是完善现有的事后监督系统，打破常规思路，在重点环节、重点业务、重点人员上加强监督，使监督质量大幅提升；同时建立实时预警平台，前移风险监督关口，不断降低柜面操作风险概率，进一步提高会计核算质量。四是推进合规文化建设。开展以合规风险管理为主题，以内控综合评价为主要内容的全
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员培训工作，破除“以信任代替管理、以习惯代替制度、以情面代替纪律”等不良文化，确立对违规行为“零容忍”的行为准则，逐步形成具有我行特色的合规文化。
3、加强案件防控。一是突出职业操守教育，大力培育清廉执业文化。要把制度上的防火墙、流程上的控制点、纪律上的高压线及时、经常性地传导灌输给干部员工，不破道德“防线”，不碰为人“底线”，不踩法纪“红线”。只要思想有了“缰绳”，关键时就能“勒马”。要深入贯彻落实银监部门关于从业人员违反职业操守问题的专项排查工作，采用个人自查、员工互查、单位排查和专业检查相结合的方式进行排查，明确机关管理部门和支行分理处双线排查责任，确保把问题消灭在萌芽状态。二是进一步提高安全保卫预警预防意识。以防盗、防抢、防诈骗为重点，加大对重点部位、重点环节和重点业务的安全检查力度，加大人防、物防、技防投入，上线指纹交接系统，进一步推进全面社会化守押，不断提高安全保卫工作的精细化、规范化水平。三是加强对员工行为的监督管理。对重点人员要重点帮助、重点关心，尤其是这些单位的负责人要做“细心人”，落实帮促措施，经常谈心感化，而对谆谆告诫臵若罔闻，对前车之鉴视而不见的个别“害群之马”，要注意防范，发现问题坚决清理出队伍，不留后患。
（六）强势推进“精准需求、序列管理、分类培训”的人才强行工程，增添发展活力。
1、做好人力资源需求预测，优化队伍结构。根据对盈利增长、投入产出的边际增长及战略性的重点区域、业务条线、产品、职位的分析预测结果，进行人力资源、费用资源的同比例的调整，使资源配臵与价值创造相匹配、相促进。人员调整向高价值回报的重点地区、业务条线、关键业务岗位和基层网点倾斜，优先保证渠道建设、产品管理、网点转型、业务结构转型等重点事项在人力资源上的需求。探索
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