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注册会计师《公司战略与风险管理》重难点学习笔记
第一章 战略分析
一、 宏观环境分析（PEST model） 1、 政治和法律因素（Political factors） （1） 政府行为 （2） 法律法规 （3） 政局稳定状况 （4） 路线方针政策 （5） 国际政治法律因素 （6） 各政治利益集团
2、 经济因素（Economical factors） （1） 社会经济结构 （2） 经济发展水平
（3） 经济体质和经济政策 （4） 经济的当前政策 （5） 其他一般经济条件
3、 社会和文化因素（Social factors） （1） 人口因素 （2） 社会流动性
（3） 各阶层对企业的期望 （4） 消费者心理 （5） 文化传统 （6） 价值观
4、 技术因素（Technology factors） （1） 技术水平 （2） 技术力量 （3） 新技术的发展
二、 产品生命周期 阶段 导入期（Introduction） 成长期（Growth） 成熟期（Maturity） 衰退期（decline） 买主和卖主高收入购买者；买主正在扩大的买主群；行为 的迟疑；必须说服买消费者会接受参次不巨大的市场饱和；重复购客户是非常精主尝试该产品 齐的质量 买；在各种品牌间选购 明的买主 质量低劣；重点在产产品具有技术和性能产品及产品品设计及开发；许多方面的歧异性；复杂质量优异，产品歧义性不变化 产品种类没有统一的产品的关键在于可靠明显；标准化；产品变化产品歧义性小；标准；频繁设计变化；性；竞争产品的改进；不迅速—更多的是细小产品质量出现基本产品设计 优良的质量 变化；折价具有重要意义 问题 高顿财经CPA培训中心
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广告费高，但比导入市场细分；努力延长生命很高的广告/销售额期占销售额之比低；周期；拓宽产品线；服务低广告/销售额市场营销 之比；撇脂价格策略；多为心理促销；广告和代理更为盛行；包装很之比及其他营高营销成本 和分销对非技术性产重要；广告竞争；低广告销方式 品很关键 /销售额之比 有些能力过剩；最佳能力；生产过程稳定性增能力过剩；生产周期能力不足；向大批量强；较低的劳动力技能；能力大大过剩；制造与分销 短；高技能劳动；高生产转换；争夺分销；生产周期长，技巧稳定；生产成本；专门渠道 大宗分销渠道 分销渠道削减长度以增大批量生产；专加利润；宽产品系列导致门渠道 的有形分销成本；大宗分销渠道 研究与开发 改进生产技巧 对外贸易 一些出口 大量出口；少量进口 出口下降；大量进口 没有出口；大量进口 扩大市场份额的最好战略目标是争取最大不利于增加市场份额的时机；研究与开发和市场份额，并坚持到时机，特别是市场份额占成熟期的到来；改变有率低的公司；竞争成本成本控制是关总体战略 技术改进，提高产品价格或质量非常实为关键因素；主要战略是键，获取最后的质量，工程技术是重用；市场营销是关键提高效率，降低成本；市现金流 要职能 职能 场营销有效性是关键 进入许多竞争者；会竞争 少量公司 出现许多兼并和意外价格竞争；淘汰；私有品少量竞争者退事件 牌增加 出 因为增长可以弥补风风险 高风险 险可，所以此阶段可周期性品牌出现 以冒险 价格下降；净利润较低；高价格、高毛利、低高净利，净利最高；毛利较低；代理商毛利低价格、低毛毛利和净利 净利；价格弹性不如适当的高价，比导入低；市场份额及价格结构利；价格下降；成熟阶段 期价格低；抗萧条高稳定性增强；收购环境较在衰退后期，价P/E；较好的收购时机 差—出售公司较困难，价格可能上扬 格和毛利最低 经营风险 非常高 高 中等 低 财务风险 非常低 低 中等 高 资本结构 权益融资 主要是权益融资 权益+债务融资 权益+债务融资 资金来源 风险资本，主要为风权益资本的增加，采险投资者 用私募或公募，发行保留盈余+债务 债务 股票 股利 不分配，股利支付率分配率很低，采用低分配率高，采用高股利政全部分配，采用大多为零 股利政策 策或进行股票回购 高股利政策
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三、 波特五力模型（2012年综合）Porter’s five force model 1、 潜在进入者的进入威胁—The threat from potential new entrants 2、 供应商的议价能力—Bargaining power suppliers/purchasers 3、 购买商的议价能力—Bargaining power buyers 4、 替代品的威胁—The threat of substitute products
5、 产业内现有企业的竞争—Competition among the existing companies in the industry 第六个要素——互动互补作用力
若存在下列这种情况，则产业内现有企业的竞争很激烈： （1）产业内有众多的或势均力敌的竞争对手 （2）产业发展缓慢
（3）顾客认为所有的商品都是同质的 （4）产业中存在过剩的生产能力 （5）产业进入障碍低而退出障碍高
四、竞争对手分析
1、竞争对手的未来目标 2、竞争对手的假设 3、竞争对手的现行战略 4、竞争对手的能力
四、 分析竞争对手能力： 1、 核心能力 2、 成长能力 3、 快速反映能力 4、 适应变化能力 5、 持久力
五、 消费者分析可以从三个战略问题展开 1、 消费细分 2、 消费动机
3、 消费者未满足的需求
六、 决定企业竞争优势的企业资源判断标准： 1、 资源的稀缺性 2、 资源的不可模仿性 3、 资源的不可替代性 4、 资源的持久性 企业资源：
有形资产、无形资产和组织资源
七、 企业的能力主要有： 1、 研发能力 2、 生产管理能力 3、 营销能力
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4、 财务能力 5、 组织管理能力
八、 评价核心能力的方法 1、 企业自我评价 2、 行业内部比较 3、 基准分析
4、 成本驱动和作业成本法 5、 收集竞争对手信息
九、 波特价值链的五中基本活动： 1、 内部后勤（进货物流） 2、 生产经营
3、 外部后勤（出货物流） 4、 市场营销 5、 服务
四种支持活动 1、 采购管理 2、 技术开发 3、 人力资源管理 4、 基础建设
十、波士顿矩阵（BCG matrix）（2010年、2013年综合） 基本原理：
明星业务——市场增长率高，相对市场占有率高—―Star‖ position
金牛业务——市场增长率低，相对市场占有率高—―Cash cow‖ position 问题业务——市场增长率高，相对市场占有率低—―Question mark‖ position 瘦狗业务——市场增长率低，相对市场占有率低—―Dog‖ position
类型 业务特点 战略及管理组织选择 这类业务处于快速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务中，“明星”业务的增长和获利有着极好的长期机积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目明星业务 会，但它们是企业资源的主要消费者，需标，提高市场占有率，加强竞争地位。“明星”要大量投资。为了保护和扩展“明星”业业务的管理组织最好采用事业部形式，由对生产务在增长的市场上占主导地位，企业应在技术和销售两方面都很内行的经营者负责。 短期内优先供给它们所需的资料，支持它们继续发展。 对这一象限内的大多数业务，市场增长率的下跌这类业务处于成熟的低速增长的市场中，已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略，即所金牛业务 市场地位有利，盈利率高，本身不需要投投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备资，反而能为企业提供大量资金，用以支投资和其他投资尽量压缩；②采用榨油式方法，持其他业务的发展 争取在短时间内获取更多利润，为其他业务提供资金。对于这一象限内的市场增长率仍有所增长高顿财经CPA培训中心 电话：400-600-8011 网址：cpa.gaodun.cn 微信公众号：gaoduncpa
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的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于“现金牛”业务，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。 这类业务处于最差的现金流状态。一方对问题业务应采取选择性投资战略。即首先确定面，所在产业的市场增长率高，企业需要对该象限中那些经过改进可能会成为“明星”的大量的投资支持其生产经营活动；另一方业务进行重点投资，提高市场占有率，使之转变面，其相对市场占有率低，能够生成的资成“明星”业务；对其他将来有希望成为“明星”问题业务 金很小。因此，企业对于“问题”业务的的业务则在一段时期内采取扶持的对策。因此，进一步投资需要进行分析，判断使其转移对“问题”业务的改进与扶持方案一般均列入企到“明星”业务所需的投资量，分析其未业长期计划中。对“问题”业务的管理组织，最来盈利，研究是否值得投资等问题。 好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责 这类业务处于饱和的市场当中，竞争激对这类业务应采用撤退战略：首先，应减少批量，烈，可获得利润很低，不能成为企业资金逐渐撤退，对那些还能自我维持的业务应缩小经的来源。一般情况下，这类业务常常是微营范围，加强内部管理；而对于那些市场增长率瘦狗业务 利甚至亏损的，瘦狗业务存在的原因更多和企业相对市场占有率均极低的业务则应立即淘的是感情上的因素而不忍放弃。其实，瘦汰。其次，将剩余资源向其他业务转移。最后，狗业务通常要占用很多资源，如资金、管整顿业务系列，最好将“瘦狗”业务与其他事业理部门的时间等，多数时是得不偿失的 部合并，统一管理 十、 SWOT分析（2010年、2013年综合） 1、 优势（Strengths） ① 企业专家所拥有的专业市场知识 ② 对自然资源的独有进入性 ③ 专利权 ④ 新颖的、创新的产品或服务 ⑤ 企业地理位置优越 ⑥ 由于自主知识产权所获得的成本优势 ⑦ 质量流程与控制优势 ⑧ 品牌和声誉优势 2、 劣势（Weakness） ① 缺乏市场知识与经验 ② 无差别的产品和服务（与竞争对手相比） ③ 企业地理位置不利 ④ 竞争对手进入分销渠道的优先地位 ⑤ 产品或服务质量低下 ⑥ 声誉败坏
3、 机会（Opportunities） ① 发展中的新兴市场（中国互联网） ② 并购、合资或战略联盟 ③ 进入具有吸引力的新的细分市场 ④ 新的国际市场 ⑤ 政府规则放宽
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