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⑥ 国际贸易壁垒消除 ⑦ 某一市场的领导者力量薄弱 4、 威胁（Threats） ① 企业所处的市场中出现新的竞争对手 ② 价格战 ③ 竞争对手发明新颖的、创新性的替代产品或服务 ④ 政府颁布新的规则 ⑤ 出现新的贸易壁垒 ⑥ 针对自己产品或服务的潜在税务负担
第二章 战略选择
纵向一体化战略一体化战略- （Integrated strategy – Integrated Vertical） strategy 横向一体化战略（Integrated strategy – Horizontal） 发展战略（成长型战市场渗透- Market 外部发略）- Development penetration 展、内部strategy 密集型战略- 产品开发- Product 发展、战公司层（总体）Intensive strategy development 略联盟
市场开发- Market 战略- Corporate strategy development 多元化战略- 相关多元化- Related 企业Diversification diversification 战略strategy 非相关多元化- Unrelated diversification 稳定战略- Stability 暂停战略 strategy 不变战略 维持利润战略 收缩战略- 紧缩与集中战略 Retrenchment strategy 转向战略 放弃战略 成本领先战略- Cost 业务单位(竞争)leadership strategy 战—Business 差异化战略- unit strategy Differentiation strategy 集中化战略- Focus strategy 高顿财经CPA培训中心
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市场营销战略 生产运营战略 职能战略 研究与开发战略 财务战略 人力资源战略
公司层战略包括三大类：发展战略（成长性战略）、稳定战略和收缩战略（2013年综合）
一、 一体化战略（2010年、2011年、2013年综合）——Integrated strategy
一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化战略和横向一体化战略。
纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略，包括前向一体化战略和后向一体化战略。
1、 前向一体化战略——Integrated strategy – Vertical
前向一体化战略是指获得下游企业的所有权以加强对销售过程的渠道的控制，前向一体化主要适用条件包括： ① 企业现有销售商的销售成本较高或可靠性较差而难以满足企业的销售需求 ② 企业所在产业的增长潜力较大 ③ 企业具备前向一体化所需的资金和人力资源等 ④ 销售环节利润率较高
2、后向一体化战略——Integrated strategy – Horizontal
后向一体化战略是指收购和兼并上游企业，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化，后向一体化战略主要适用条件包括： ① 企业现有的供应商的供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求 ② 供应商的数量较少而需求方竞争者众多 ③ 企业所在产业的增长潜力较大 ④ 企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等 ⑤ 供应环节的利润率较高 ⑥ 企业产品价格稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格稳定 3、企业采用纵向一体化战略的主要风险 ①不熟悉新业务领域所带来的风险
②纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大而资产的专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本
4、横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。企业采用横向一体化战略的主要要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势，在下列情形中，比较适宜采用横向一体化战略： ① 企业所在产业竞争较为激烈 ② 企业所在产业规模经济较为显著 ③ 企业的横向一体化符合国家反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位 ④ 企业所在产业的增长潜力较大 ⑤ 企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等 主要风险：
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企业文化的不同往往会导致横向一体化后出现管理成本的增加，产品质量难以保证、协调关系复杂等问题
二、 密集型战略
密集型战略也称加强型成长战略，指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务的竞争地位。
1、 市场渗透—现有产品和现有市场(Market penetration-existing product and existing market) 增长方法： ① 扩大市场份额—适用于整体正在成长的市场 ② 开发小众市场—适用于比竞争对手规模小的企业 ③ 保持市场份额—适用于当市场发生衰退时 适用条件：
①当整个市场正在增长时，或可能受某些因素影响而产生增长时 ②一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域 ③其他企业由于各种原因离开了市场
④企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力而独特竞争优势 ⑤市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低时
2、 市场开发——现有产品和新市场(Product development - new product and existing market) 适用情况： ① 存在未开发或饱和的市场 ② 可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道 ③ 企业在现有经营领域十分成功 ④ 企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源 ⑤ 企业存在过剩的生产能力 ⑥ 企业的主业属于正在全球化的产业
3、 产品开发——新产品和现有市场(Market development - existing product and new market) 适用情况: ① 企业产品具有较高的市场信誉和客户满意度 ② 企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业 ③ 企业所在产业正处于高速增长阶段 ④ 企业具有较强的研究与开发能力 ⑤ 主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品
4、 多元化战略——新产品和新市场——Diversification strategy 包括相关多元化和非相关多元化 （1）多元化战略的原因：
①在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标；
②企业以前由于企业在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金
③与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。 （2）多元化战略的优点： ①分散风险
②能更容易地从资本市场中获得融资
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③在企业无法增长的情况下找到新的增长点 ④运用盈余资金
⑤利用未被充分利用的资源
⑥获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损
⑦运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场，而在另一个市场中要取得成功，企业形象和声誉至关重要
（3）多元化战略的缺点： ①来自原有经营产业的风险 ②市场整体风险 ③产业进入风险 ④产业退出风险 ⑤内部经营整合风险
三、 发展战略的主要途径
发展战略一般可以采用三种途径：即外部发展（并购）、内部发展（新建）与战略联盟
1、 并购战略（2012年、2013年综合）——Merger and Acquisition （1）按并购双方所处的行业分类
横向并购、纵向并购和多元化并购 （2）并购的态度分为友善并购和敌意并购
（3）按并购的身份分为产业资本并购和金融资本并购 （4）按收购资金来源分类，分为杠杆收购和非杠杆收购 （5）并购的动机：
①避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险 ②获得协同效益
③克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力 （6）并购失败的原因：
①决策不当的并购
②并购后不能很好地进行企业整合，主要是企业并购中文化差异带来的影响 ③支付过高的并购费用
（7）对并购对象的价值进行评估，可采用的几种方法：（2011年综合）
①市盈率法
②目标企业股票现价 ③净资产价值 ④股票生息率 ⑤现金流折现法 ⑥投资回报率
3、企业战略联盟
战略联盟是指两个或两个以上经营实体为了实现特定的战略目标采取的任何股权或非股权形式建立的共担风险、共享利益的长期联合与合作关系。 （1）联盟企业之间的协作关系主要表现为： ①相互往来的平等性 ②合作关系的长期性
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③整体利益的互补性 ④组织形式的开发性 （2）战略联盟形成的动因：
①促进技术创新 ②避免经营风险 ③避免或减少竞争 ④实现资源互补 ⑤开拓新的市场 ⑥降低协调成本
（3）企业战略联盟的重要类型：
①合资企业 ②相互持股投资 ③功能性协议
（4）功能性协议的最常见形式包括：
①技术合作交流 ②合作研究开发协议 ③生产营销协议 ④产业协调协议
业务单位战略包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略（2013年综合英语）
业务单位战略，也成竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法。 四、 成本领先战略
成本领先战略是指企业通过内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。 1、 主要优势：
（1） 形成了进入壁垒 （2） 增强了讨价还价能力 （3） 降低了替代品的威胁 （4） 保持领先的竞争地位 2、 适用条件
（1） 市场上存在大量价格敏感客户 （2） 产品难以实现差异化 （3） 购买者不太关注品牌 （4） 消费者的转换成本较低
3、 实现成本领先战略的资源和技能包括 （1） 建立生产设备来实现规模经济 （2） 降低各种要素成本 （3） 提高生产效率 （4） 改进产品工艺设计 （5） 提高生产能力利用程度 （6） 选择适宜的交易组织形式 （7） 重点集聚
4、 采取成本领先战略的风险
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