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（1） 可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低 （2） 技术变化导致原有的成本优势丧失 （3） 购买者开始关注价格以外的产品特征 （4） 与竞争对手的产品产生了较大的差异 五、 差异化战略 1、 主要优势：
（1） 形成进入障碍 （2） 降低顾客敏感程度 （3） 增强讨价还价能力 （4） 防止替代品威胁 2、 适用条件：
（1） 产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可 （2） 顾客的需求是多样化的
（3） 企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争焦点 3、 需要的资源和技能
（1） 强大的产品设计和研发能力 （2） 很强的市场营销能力
（3） 企业在质量和技术领先方面享有盛誉 （4） 能够获得销售商的有立支持 4、 主要风险：
（1） 竞争对可能模仿，使得差异消失 （2） 企业形成产品差别化的成本过高 （3） 市场需求变化
六、 集中化战略（包括集中成本领先和集中差异化） 1、 适用条件：
（1） 企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场 （2） 目标市场具有较大的需求空间或增长潜力 （3） 目标市场的竞争对手尚未采用类似的战略 （4） 买卖者群体之间在需求上存在着差异 2、 主要风险
（1） 竞争者可能模仿
（2） 狭小的目标市场导致的风险
（3） 购买者群体之间需求差异变小，目标市场由于技术创新、替代品的出现等原因导致需求下降 （4） 竞争对手进入与竞争，由于目标细分市场与其他细分市场差异过小，大量竞争者涌入细分市场
七、 职能战略
1、 消费者市场的细分变量主要有：地理细分、人口细分、心里细分、行为细分
2、 市场营销Marketing mix组合中包含的四个基本变量：产品（Product）、促销Promotion、分销、价格
Price
3、 企业采用的品牌和商标策略有：单一的企业名称；每个产品都有不同的品牌名称；自有品牌
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4、 促销的四个要素构成：广告促销、营业推广、公关宣传、人员推销
5、 产品上市定价法：渗透定价法和撇脂定价法
6、 三种平衡产能与需求的方法：资源订单式生产；订单生产式生产；库存生产式生产
7、 准时生产系统（JIT） （1） 关键要素： ① 不断改进 ② 消除浪费 ③ 良好的工作场所整理 ④ 缩短生产准备时间 ⑤ 企业中所有员工的参与 （2） JIT的优点 ① 库存量低，减少仓储费用支出 ② 由于仅在需要时才取得存货，因此降低了花费在存货上的营运资本 ③ 降低了存货变质、陈旧或过时的可能性 ④ 避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现 ⑤ 由于JIT着重于第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了价差和返工他人生产的产品时间 （3） JIT的缺点 ① 由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补空间较小 ② 生产对供应商的依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，则整个生产计划都会被延误 ③ 由于企业按照实际订单生产所有产品，因此无备用的产成品来满足预期之外的订单
8、 运行质量成本包括：企业内部损失成本、鉴定成本、预防成本和外部损失成本
9、 采购的货源策略：单一货源策略、多货源策略、由供应商负责交付一个完整的子部件
10、采购组合包括：质量、数量、价格、交货
八、 财务战略矩阵
1、 增值性现金短缺（处于第一象限）
投资资本回报率—资本成本＞0（创造价值） 销售增长率—可持续增长率＞0（现金短缺） 采用的战略：
（1） 起初，应判明这种高速增长是暂时性的还是长期性的
（2） 如果高速增长是暂时性的，企业应通过借款来筹集所需资金，等到销售增长率下降后企业会有多余
现金归还借款
（3） 如果增长会持续较长时间，则有两种途径
一是提高可持续增长率，使之向销售靠拢，包括提高经营效率和改变财务政策
提高经营效率包括：降低成本；提高价格；降低营运资本；剥离部分资产；改变供货渠道 改变财务政策包括：停止支付股利；增加借款比例 二是增加权益资本，包括：增发股份和兼并成熟企业
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2、 增值性现金剩余（处于第二象限）
投资资本回报率—资本成本＞0（创造价值） 销售增长率—可持续增长率＜0（现金剩余） 采用战略：
（1） 首选的战略是利用剩余现金加速增长，增长的途径包括内部扩张和收购相关业务
（2） 如果加速增长后仍有剩余现金，找不到进一步的投资机会，则应把多余的钱还给股东，包括增加股
份支付和回购股份
3、 减损型现金剩余（处于第三象限）
投资资本回报率—资本成本＜0（减损价值） 销售增长率—可持续增长率＜0（现金剩余） 采用战略：
（1） 首选的战略是提高投资资本回报率，包括提高税后经营利润率和提高经营资产周转率 （2） 降低平均资本成本 （3） 把企业出售
4、 减损型现金短缺
投资资本回报率—资本成本＜0（减损价值） 销售增长率—可持续增长率＞0（现金短缺） 采用战略：
（1） 彻底重组 （2） 出售
九、 信息战略
1、 信息技术外包的有点
（1） 外包服务供应商对不断变化的技术有跟好的了解
（2） 能进行最准确的成本预测，因此可以进行跟准确的预算控制 （3） 专业外包供应商的服务能够提供更高标准和质量的服务
（4） 公司减轻了管理专业人员的负担，企业可按需求提供服务，不用长期在企业中保留技术部门
2、 信息系统中的控制可以分为两大类：一般控制和应用控制；而信息技术控制主要用于软件和网络的控制 （1） 一般控制包括人员控制、逻辑访问控制、设备控制和业务连续性 （2） 应用控制包括输入控制、过程控制和输出控制
十、 国际化经营战略
1、 发展中国家企业国际化经营动因（2011年综合）： （1） 寻求市场 （2） 寻求效率 （3） 寻求资源
（4） 寻求战略性资产
2、 钻石模型四种要素
（1） 生产要素—包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施 （2） 需求要素—主要是本国市场的需求
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（3） 相关和支持性产业—这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力 （4） 企业战略、企业机构和同行业竞争
3.、国际化经营的战略类型（2010年综合） （1）多国化本土战略 （2）全球战略 （3）跨国战略
第三章 战略实施
一、 公司战略与组织结构 1、 集权型组织机构 优点：
（1） 易于协调各职能间的决策 （2） 对上下沟通的行使进行了规范 （3） 能与企业的目标达成一致 （4） 危急情况下能够作出快速决策 （5） 有助于实现规模经济
（6） 比较适用于由外部机构实施密切监控的企业，因为所有决策都能得意协调 缺点：
（1） 高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求
（2） 由于决策时需要通过集权只能的所有层级向上回报，因此决策时间过长 （3） 对于级别较低的管理者而言，其职业发展有限
2、 分权型组织结构 优点：
（1） 减少了信息沟通的障碍 （2） 提高了企业反映能力
（3） 为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应
3、 职能制组织机构（适用于单一业务企业）（2010年综合） 优点：
（1） 能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济 （2） 有利于培养职能专家
（3） 由于任务为常规性和重复性的，因而工作效率得到了提高 （4） 董事会便于监控各个部门 缺点：
（1） 由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题 （2） 难以确定各项产品生产的盈亏
（3） 导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作 （4） 等级层次以及集权化的决策制定机制放慢了反应速度
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4、 事业部组织结构
（1） 区域事业部制机构（适用于企业在不同的地理区域展开业务） 优点 ① 企业与其客户的关系上，能实现更好更快的地区决策 ② 与一切皆有总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用 ③ 有利于海外经营企业应对各种环境变化 缺点： ① 管理成本的重复 ② 难以处理跨区域的大客户的事务
（2） 产品/品牌事业部制结构（适用于具有若干生产线的企业） 优点： ① 生产和销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合 ② 各个事业部可以集中精力在其自身的区域，更有助于企业实施产品差异化 ③ 易于出售或关闭经营不善的事业部 缺点： ① 各个事业部会为了争夺有限的资源而产生摩擦 ② 各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费 ③ 若产品事业部数量较大，则难以协调 ④ 若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念
5、 M型组织结构（具有多个产品线的企业采用） 优点：
（1） 便于企业的持续成长
（2） 由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，因此首席执行官所在的总部员工的工作量会有所
减轻
（3） 职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分配 （4） 能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较 缺点：
（1） 为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性
（2） 由于每个事业部都希望取得更多的企业资源，因此经常会在事业部之间滋生功能失调性的竞争和摩
擦
（3） 当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突
6、 战略业务单位组织结构（SBU）（适用于规模较大的多元化经营的企业） 优点：
（1） 降低了企业总部的控制跨度
（2） 由于不同的企业单元都向其上级领导报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过
度情况
（3） 这种结构使得具有类似适用的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调 （4） 由于几乎无需在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效 缺点：
（1） 由于采用这种机构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远
（2） 战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成功能性失调并会
对企业的总体绩效产生不利的影响
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