（2）信息传递角色(Information roles)：指所有的管理者在某种程度上都从外部组织或机构接受和收集信息，同时，他们又是所在单位的信息传递中心和其他工作小组的信息传递渠道。具体包括：监听者、传播者、发言人。
（3）决策制定角色(Decision criteria) ：具体包括：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。
2. 管理者角色差异
管理者角色的侧重点是随组织的等级层次而变化的，特别是代表人、联络者、传播者、发言人和谈判者角色，对于高层管理者比低层管理者更为重要；相反，领导者角色对于低层管理者，要比中高层管理者更重要。
不仅如此，管理者角色的重要性在大型组织和小型组织中存在显著不同。
（三）管理者分类与管理技能 1. 管理者的类型
（1）根据管理者在组织中所处的层次将管理者分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。
（2）根据管理者所从事的管理活动的范围将管理者分为职能管理者和综合管理者。
2. 管理层次与技能
管理技能可以分成三种基本类型：技术的、人际的和概念的技能。 （1）技术技能
指与特定工作岗位有关的专业知识和技能。如生产技能、财务技能、营销技能等。管理者不必成为精通某一领域的技能专家，但需要了解并初步掌握与其管理的专业相关的基本技能，否则很难与他所主管的组织内的专业技术人员进行有效的沟通，从而无法对所辖业务范围的各项工作进行具体的指导。
不同层次的管理者，对于专业技能要求的程度是不同的。 （2）人际技能
指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力（也叫领导技能、说服上级并善于与同事沟通和合作、善于与外部人员交往）。包括领导能力。但其内涵远比领导能力广泛。因为管理者除了领导下属外，还要与上级领导和同级同事打交道，还得学会说服上级领导，领会领导意图，学会与同事合作等。 （3）概念技能
指综观全局、认清为什么要做某事的能力（也即对组织的战略性问题进行分析、判断和决策的能力）。即管理者在任何混乱、复杂的环境中，敏锐地辨清各种要素之间的相互关系，准确的抓住问题的实质，果断地做出正确决策的能力。 · 要成为有效的管理者，必须具备上述三种技能，缺一不可。 · 对于高层管理者，最重要的是概念技能，基层管理者最接近现场，专业技能格外重要。由于管理者的工作对象是人，因此人际技能对各个层次的管理者来说都是重要的。
（四）成功的管理者与有效的管理者 · 前者用在组织中晋升的速度作为标志
· 后者用工作成绩的数量和质量以及下属对其满意和承诺的程度作为标志 · 前者重视维护网络关系，后者则强调有效沟通。
不同层次的管理者在各种管理职能上花费的时间是不一样的。 成功的管理者与有效的管理者对于上述活动各自强调的重点大不一样。
第二节 管理学
一、管理学的涵义与特点
（一）什么是管理学
管理学是一门系统地研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。 （二）管理学的特点
1. 一般性：管理学研究管理活动的一般规律和共性原理，阐释适用于各领域的管理的一般原理和原则，并由此区别于宏观管理学和上述各专门领域的管理学。
2. 社会性：首先，管理的主体和主要对象都是人，人都是生活在不同的社会组织和文化背景之中的，所以，对管理活动规律的研究离不开当时当地的社会人文环境；其次，管理的社会属性决定了没有超阶级的管理学，管理必然要体现不同的生产关系和上层建筑的意志，这也决定了管理具有社会性。
3. 实践性：这是指管理学的理论直接来源于又直接指导进一步的管理实践活动。 4. 历史性：任何一种理论都是实践和历史的产物，管理学尤其如此。管理学是对前人管理实践和经验、管理思想和理论的总结、扬弃和发展。
5. 边缘性或综合性：管理学是一门典型的“软科学”。“软科学”综合运用现代自然科学和社会科学的理论、方法和技术，研究科学、技术、教育、经济和管理等多方面之间的内在联系及发展规律，去解决现代科学、技术和生产发展带来的各种复杂的社会现象和问题，因而它们具有综合性，属于边缘科学。 二、管理学的研究内容和方法
（一）管理学的研究内容
1. 管理实践、管理思想和管理理论形成、演变和发展的历史、趋势及其规律； 2. 管理的过程、职能、原理和方法；
3. 管理的生产力属性、生产关系属性及其服务于上层建筑、意识形态的有关问题。 （二）学习和研究管理学的方法
1. 唯物辩证法：唯物辩证法是研究和学习管理学的总的方法论指导。
2. 系统方法：用系统的观点来分析、研究和学习管理活动和管理理论，就是将管理过程、管理职能、管理技术和方法作为相互关联的系统，用整体观点、“开放的”与相对“封闭的”观点、信息反馈的观点、分级观点、等效观点等系统论的基本观点来分析和研究管理
问题，研究管理过程和管理职能。
3. 数理分析方法：是建立在数学和系统论、信息论与控制论等科学基础之上的一系列数量分析和决策方法，诸如线性规划、投入产出分析、排队论和博弈论等，管理科学学派就是以这类方法为主要研究方法的一个学派。
4. 理论联系实际的方法：理论联系实际，在管理学的学习和研究中也可以称为案例研究法。通过案例的调查与分析，带着问题学习，边学习边实践，有助于学习者运用管理的基本理论去发现问题、研究问题，更有效地提高人们分析问题、解决问题的能力。
第三节 管理的基本原理
一、系统管理原理
（一）什么叫系统
系统是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。特征：
1. 集合性:是指一个系统是由若干既相互联系又相互区别的子系统构成的整体，系统的整体功能不但取决于单个子系统的功能，更取决于子系统功能的有机结合。这是系统最基本的特征。如足球、排球等集体项目（1＋1>2）。
2. 相关性:是指一个系统是由若干既相互联系又相互区别的子系统构成的整体，系统的整体功能不但取决于单个子系统的功能，更取决于子系统功能的有机结合。这是系统最基本的特征。如中国体操男队团体赛，腾海滨从双杠上跌下，肖钦在鞍马项目中，也从器械上跌落下来，其他队员在情绪上均受到影响，导致最具实力的李小鹏在跳马比赛中也跌落到地上。中国的“梦之队”集体溃败。
3. 层次性:系统的结构是有层次的，各层次之间必须有畅通的信息与反馈机制，使各项工作能够及时有效地得到控制。系统与子系统是相对的，每个系统都有子系统，同时它又是一个更大系统的组成部分。如中国的行政系统，国务院－省政府－市政府－县级政府－乡政府－村级政权
4. 与外部环境的相互适应性：系统必须不断地与外部环境进行信息与能量的交换，以适应外界环境的变化；而外部环境也不断地影响着系统的发展和变化。所以，系统与环境的影响是交互的，其适应性是双向的。 （二）管理系统的基本特征
1. 目的性：管理的任务是通过一系列组织、分配、协调等整合活动，把管理系统内各种分散无序的因素，转化为有序的、具有一定目标和功能的管理资源。可见，管理系统是一个目标系统。
2. 整体性：任何管理系统都是由若干相互联系和相互作用的要素所构成的，具有一定结构和功能的有机体。因此，在组织的管理中必须具有整体观点，站在整体利益的高度看问题。 3. 层次性：在组织的管理系统中，各个层次都有特定的功能和作用。各层次的划分和定位必须职责分明，相互配合，而不能各自为政，更不能越权或互相拆台。
4. 动态性：由于受系统内部和外部各种因素的影响和制约，管理系统总是不可避免地呈现出振荡式的发展变化。组织的管理者必须了解这一特性，并预先采取一定的措施，使系统振荡的幅度尽量缩小，以利于组织的快速发展。 5. 开放性与非平衡性：管理系统应该是一个具有活力的耗散结构：对外，它具有开放性，即不断与外界环境交换物质、能量和信息；对内，它应保持一种非平衡状态，保持一定的势能差。因此企业改革中，打破分配的平均主义，实际上就是增大系统内的势能差，形成非平衡态，从而使企业充满内动力和活力。
（三）系统管理原理的实现原则
1. 整分合原则:这是指从系统观点出发，从整体上认识和把握事物，根据子系统或要素之间关联程度进行科学分解，再组织综合。亦即从整体着眼，部分着手，统筹考虑，各方协调，以达到整体的最优化。
2. 动态性原则:是指系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态是绝对的。为了适应外部社会经济系统的需要，管理系统必须不断地完善和改变自己的功能，而组织内部各子系统的功能及其相互关系也将随之变化。
3. 开放性原则:任何系统都与外界环境相互作用，从环境中吸取物质、能量和信息，同时向外界输出产品和服务。系统受到外界的影响和推动而产生发展的加速度，并且，这种加速度与管理系统的开放程度成正比。
4. 环境适应性原则:系统与环境的作用和影响是相互的、能动的,管理者不仅要使自己的组织适应环境，而且，应能动地改造环境，为组织的发展创造良好的环境和条件。 二、人本管理原理 （一）管理中的人性假设 假设 提出者 观点 在资本主义初期,企业老板和管理者将工人看成是一些好吃懒做、游手好闲、推一推动一动、没有一点责任心的恶习人。如果这些人受雇于企业而不严加管束，他们就会不听使唤，就会1 受雇人 麦克雷戈 偷懒，甚至闹事、破坏。所以，资本家和管理者应通过增加劳动强度、延长劳动时间，并实施严厉的惩罚手段来管理工人。这时的工人只不过是一个受雇佣的人，一个会说话的工具。该观点及管理方式也被称之为“X理论”。 泰罗认为，企业家的目的是获取最大利润，而工人的目的是获取最大的工资收入。所以，只要能够判定工人的工作效率比以2 经济人 泰罗 往提高多少，给予他们一定量的工资激励，就会引导工人服从指挥，努力工作。结果是，工人得到了实惠，业主增加了收入，也方便了管理。 20世纪30年代的“霍桑实验”纠正了企业家们对员工们“不过是一个经济动物”的偏见，证实了工资、作业条件、生产效率之间没有直接的相关关系，提出企业的员工不单纯是经济人，而是“社会人”。“社会人”假设认为职工是某一集团或3 社会人 梅奥 组织的一员的“社会人”，是社会的存在。其行动背后以社会需要为动机，不仅要求有较好的收入，较高的生活水平，而且需要得到友谊、安定和归属感，还需要得到尊重。所以，如果组织能够使员工满足这种需求，他们的情绪就会高涨，而情绪越高积极性也越高，生产效率也就越高。社会人假设引发了管理的新革命：首先，管理人员需要有人际关系处理技能，以及时观察组织上下左右人际关系的变化，照顾到员工的情绪，处理好各种关系，调动他们的积极性；第二，让职工参与决策，以增加他们对企业的认同感和归属感，提高士气；第三，上下沟通，以交流感情，求得员工对组织经营与管理重大决策的理解和支持；第四，提案制度和面谈制度也由此产生。 西蒙教授提出，管理就是决策。决策合理与否在很大程度上决定作业的成果，而决策不是组织高层管理人员的专利。组织中的所有员工包括作业人员都在进行决策，只不过员工的阶层不同，各自决策的领域不同而已。他们都是管理的出发者，是“管理人”。管理人假设的基础是人人都需要有成就感。因而其管理思路和管理方式要求在组织中适当地分权，让每个人在他所4 管理人 西蒙 接受的权力范围内独立自主地决策，创造性地开展工作，发挥每个人的最大潜能。这一理论和方法在企业中的运用，是对人的管理、人的价值的一种更为全面的认识。首先，它确立了员工都是决策者的新思维；其次，明确了适当的分权将更有利于组织资源的有效整合；再次，指出人的成就感是人自我发展的动力，企业不应该仅仅是使用人的场所，还应该是发展、培养和造就人的学校。 马斯洛的“需要层次理论”认为，人的行为动机是有层次的，依次包括：生理的需要；安全的需要；5 自我实现人 马斯洛 感情和归属的需要；自尊和受人尊敬的需要；自我实现的需要。在当代人们生活质量普遍提高、基本需要得到满足的情况下，追求自我价值实现的人越来越多。那么，现代组织在对员工的管理方面就必须设计全新的组织体系，创设全新的机制，给予良好的环境，支持他们在企业工作中获得成就，发挥他们的潜能，实现自己的价值。自我实现人的假设要求充分尊重员工个人的意愿和兴趣，给他们一个发展的领域和空间，并予以合适的授权和明确的责任。这样，组织才会拥有真正一流的投入要素和生产效率。