原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新是自主创新的三个有机组成部分，也是一个必然的发展过程。原始创新为科技创新提供动力源泉;集成创新、引进消化吸收再创新利用别人的原始创新成果，使自己的创新能力借势成长。三者不可偏废。
原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新三者资金投入、创新周期、创新风险以及对技术能力和技术积累的要求，都是不同的。
三、技术创新的过程
20世纪60年代以来，国际上出现了六代具有代表性的创新过程模型(或程序)。
表6-2 六代具有代表性的创新过程模型的时期
创新过程模型 描述 第一代 第二代 第三代 技术推动 研究开发（R&D）是创新构思的主要来源，因而这种观点被称作创新的技术推动或发现推动模型。 基础研究—-应用研究—-生产制造—-营销—-市场需求 需求拉动 市场需求信息是技术创新活动的出发点 应用研究—-开发研究—-生产制造—-营销—-市场需求 交互作用 技术创新是技术和市场交互作用共同引发的，技术推动和需求拉动的相对重要性在产业及产品生命周期的不同阶段有着显著的不同。 该模型内各要素之间存在着交互作用，但忽略了要素随着时间经过，具有连续变化的特性。 以上三种技术创新模式是最常见的 一体化 第四代 第五代 系统集成和网络模型（5IN） 标志着观念的转变，即从将创新过程看作主要是序列式的、从一个职能到另一个职能的开发活动过程，到将创新看作是同时涉及市场营销、R&D、原型开发、制造等因素的并行过程的转变。这一模式所强调的是，创新模型内各要素应该具有平行且整合发展的特性 是一体化模型的理想化发展。该模型强调合作企业之间更密切的战略联系。5IN最为显著的特征是它代表了创新的电子化和信息化过程，更多地使用专家系统来辅助开发工作，仿真模型技术部分替代了实物原型。5IN不仅将创新看成是交叉职能联结过程，还把它看作是多机构网络过程。 5IN已经具有国家创新系统的雏形了，其强调企业需要注意内、外在环境的变化，采取适当的经营策略。但是仍然没有明确指出企业在建立竞争优势的过程中，所不可缺少的关键环境——“国家” 第六代 国家创新系统 国家创新体系是指由公共机构和私有机构组成的网络系统，强调系统中各行为主体的制度安排及相互作用。该网络系统中各个行为主体的活动及其相互作用旨在创造、引入、改进和扩散新的知识和技术，使一国的创新取得更好的绩效。国家创新体系的主要功能是优化创新资源配置，协调国家的创新活动。 国家创新体系最早由英国著名技术创新研究专家弗里曼于1982年提出 掌握我国国家创新的六个系统和四个基础平台。
六个系统是：(1)以政府为主导的管理调控体系;(2)以企业为主体，产学研互动的技术创新体系;(3)以科研机构和大学为主体的科学创新体系;(4)以各种中介机构为纽带的科技服务体系;(5)军民结合的科技创新体系;(6)具有地域特色的区域创新体系。
四个基础是：(1)科技信息、公共数据、技术交互与军民共享平台基础;(2)适应创新发展的人才基础;(3)有利于创新的政策法规基础;(4)激发创新活力的文化基础。
第二节 技术创新组织与管理
一、技术创新与企业组织结构的互动
美国管理学家琼·伍德沃德认为，企业中从事技术创新的组织结构不存在唯一正确的模式，决定组织结构有效性的因素是生产系统的技术复杂性程度。
(一)技术创新与直线制(简单技术——直线制)
包含两种情况：
第一种是直线制。直线制是一种最早、最简单的组织形式。不设职能部门，由企业领导直接控制下属。
了解直线制组织结构的优缺点。
结构比较简单、责任分明、命令统一，要求企业负责人通晓各种知识和业务;直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
第二种是直线职能制。按职能领域进行分工，设置不同职能部门，例如供应、生产、销售、研发等。
优点：将研发单独设立部门，有利于统一管理，提高研发效率。
缺点：缺乏横向联系、权力过分集中、变化反应慢，不利于产品创新。
(二)技术创新与事业部制组织(复杂技术——事业部制)
事业部制也称为M型结构，是一种新型的多分部或事业部的组织形式。具有相对的独立权。可以按照产品、地区和客户分别设置。
事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。
了解事业部制组织结构的优缺点。
优点：利于回避风险;利于内部控制;利于内部竞争;利于专业管理。
缺点：管理人员多;内部合作沟通差;资源利用效率较低。
掌握事业部制组织结构与技术创新的互动关系：这种组织结构更适宜于产品创新而不适宜工艺创新。
(三)技术创新与矩阵组织结构(高新技术——矩阵结构)
矩阵组织又称为规划—目标结构组织。它是美国的一些大公司在20世纪50年代创立的一种新的管理组织形式，最先起源于美国的航天工业部门。
矩阵组织的高级形态是全球性矩阵组织结构。