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某公司绩效考核制度 （2014年修订稿）
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第一章 总则
第一条 目的
1、根据公司发展，通过阶段性的绩效考核，传递组织目标和压力，引导员工提高工作绩效，使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢;
2、加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化;
3、客观、公正地评价员工的工作绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据;
4、反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。
第二条 理念
1、目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进行考核，强调目标的完成； 2、以绩效的提高为目标；
3、强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。 第三条 考核原则
1、一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在一年内考核的方法具有一致性；
2、客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免由于光环效应、亲近、偏见等带来的误差；
3、公平性：对同一类员工使用相同的考核标准； 4、公开性：考核结果员工应签名，有意见可表述、申诉； 5、保密性：考核者及被考核者不能将考核结果泄露他人； 第四条 适用范围
1、管理总部副总裁以下人员及下属公司高管人员；
2、下属公司依据本制度结合具体情况制定本单位中层以下员工考核办法报总部备案，并认真组织实施。
第二章 考核规程
第五条 考核要素
1、公司各项规章制度的执行情况；
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2、行政违纪记录和岗位违纪记录； 3、工作关键业绩指标完成记录； 4、工作说明书； 5、其他依据。 第六条 考核体制
1、原则上实行二级考核体制，采取由下至上逐级考核方式，每位员工由直接上级进行初核，二级考核者进行核定，逐级上报；
2、员工的直接上级为一级考核者，对考评结果的公正、客观性负责；主管领导为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任；若二级考核者对一级考核者的考核评分没有异议，应签字认可，若二级考核者对一级考核者的考核（评分）结果有异议，应向一级考核者反馈并要求一级考核者重新考核；
3、依据公司员工工作性质的不同，划分为三大类，分别采取不同的考评方式。如下表所示：
类型 A类： 高层管理 下属公司除总经理以人员 A2组 外高管人员 总部中层管理人员、 基于关键业绩指标的B类： 下属公司中层管理人中层管理人员 员 总部基层员工、下属C类：一般员工 公司基层员工 考核 4、下属公司考核成绩以该公司总经理考核成绩为准。 第七条 考核责权 1、绩效考核委员会：
⑴负责制定及定期修订绩效考核方案并报总裁批准； ⑵负责组成考核评审组，参与对下属公司高管人员的考核； ⑶负责培训参与考核的各级管理人员；
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适用范围 A1组 总部高管人员、下属 公司总经理 考核特征 考核周期 基于策略目标实现的季度考核 关键业绩指标考核 落实及计划完成情况的考核 是否完成关键业绩指标及计划完成情况的由各公司确定考核周期（最长不超过半年） ⑷负责监督及控制总部及下属公司总经理考核工作的全过程； ⑸组织总部及下属公司总经理绩效考核工作；
2、一级考核者（直接上级）和二级考核者（主管领导或评审组，评审组由绩效考核委员会委员任组长共3-5人组成，评审组只对A类人员进行考核）：
⑴了解考核的程序及方法； ⑵确保考核的公平、公正； ⑶进行考核工作；
⑷考核后对被考核者进行详细的工作指导和辅导。
3、总部员工及下属公司总经理的考核由总部审核考核表及工作计划（关键业绩指标）的真实性，确保考核结果的公平、公正；下属公司副总经理以下员工的考核由下属公司组织审核并对其真实性负责。总部及下属公司应做到：
⑴严肃处理违背考核宗旨，以权谋私的个人；
⑵负责考核工作的整体性和及时性，并有计划地按公司战略规划和年度工作目标、年度经营目标推行新的考核体系。
4、总裁/下属公司总经理： ⑴按权限对考核结果批准执行； ⑵考核工作的柔性调控和协调。 第八条 申诉
1、各类考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考评者有向被考核者通知和说明考核结果的义务；
2、被考核者如对一级考评者的考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向二级考评者申诉；如果被考核者对二级考核者的考评仍有异议，可以向本单位绩效考核责任部门提出申诉，下属公司总经理、高管人员可向绩效考核委员会提出申诉，受理申诉的部门组织调查和协调，在十日内，向申诉者答复最终结果。
第九条 绩效管理过程
1、绩效计划：考核期初，被考核人和上级主管在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以关键业绩指标体系为指引，经充分沟通，共同确认本期的工作计划与目标。每个目标或标准应遵循具体、可衡量、可达到的原则制定；
2、绩效辅导：计划的实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上级有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向上级领导汇报工作进展情况，
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并就工作问题求助于主管领导。
第三章 高层管理人员的考核
第十条 高层管理人员的考核周期、内容、评分
1、考核周期：对高层管理者的考核周期为每季度进行一次考核； 2、考核内容、评分：
⑴总部高管人员按《总部绩效考核管理制度》制定的考核内容进行考核；
⑵下属公司总经理按总部下达的《下属公司总经理关键业绩指标记录表》及《下属公司总经理综合能力考核评估表》进行考核、评分；
⑶下属公司其他高管人员按所属公司制定的考核标准(报总部备案)进行考核、评分； ⑷评审组每个考核期做为二级考核者参与部分下属公司对高管人员的考核。
⑸下属公司总经理的关键业绩指标考核权重分别为：财务指标45％、生产营运指标30％、工程建设指标15％、综合能力指标10％；评分权重分别为：总裁50％、评审组50％；
⑹若出现以下情况则相应加、减下属公司总经理年终考核分数： a、总裁根据奖惩记录可对下属公司总经理考核成绩加、减1-3分；
b、安全事故扣分：安全事故实行绩效考核总分中扣分的办法，按照“某公司安全生产管理办法”对事故等级的划分核定事故等级后，按照：发生特大事故扣10分、发生重大事故扣5分、发生较大事故扣2分、发生一般事故扣0.5分、发生轻微事故扣0.3分，累计扣分的办法进行扣分。对于隐瞒事故不报、超时限上报，加倍扣分。
c、不按规定时限提交考核指标及完成情况记录的根据季度考核相应扣减年终考核成绩。 第十一条 高层管理人员的考核程序
1、每到考核期限末，高层管理人员需依据公司的经营策略和经营计划，结合考核要素向公司提出下一考核期本单位、本部门的策略重点、策略执行方式、关键业绩指标和指标值（或指标完成状况描述）以及管理改进计划；
2、高层管理者同直接上级沟通，就以上内容进行讨论、审议和审定；
3、被考核者与直接上级对此达成共识后，由被考核者将确认的内容填入《高层管理人员关键业绩指标记录表》中目标计划栏内（也可另外列表）；
4、在考核周期内，如被考核者发现业务进展的内外环境发生变化，可以申请对原定的工作目标进行阶段性调整，经直接上级同意后，记入记录表中“目标修订”栏；
5、考核期末，被考核者将工作目标完成情况记入《高层管理人员关键业绩指标记录表》
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