2、主要是权利文化—→角色文化 /角色文化—→任务文化（背）
3、已经存在的企业文化，以及文化中那些不能改变的方面（至少是在短期或中期），在管理中应该受到尊重并牢记在心。试图将一个与原有文化完全冲突的新文化强加给组织，事实上总是失败的。理解这段话。 ①企业文化包括价值观、信仰和行为规范。
②影像文化的因素：民族文化、创办者/控制者、历史、年龄、规模、工作的性质和权利与政治（会出多选） ③企业文化形成是经过长期积累形成的。形成后对企业员工的思想有一定程度的影响，在一段时间内是难以完
全替代的，所以要用新文化来代替旧文化，是一个渐进的过程。 4、采购供应职能所承担的工作：
确定需求与供应规划 供应市场分析 制定供应战略 评估与选择供应商 获取与选择报价 谈判 准备合同 管理合同与供应商关系 管理内向物流 库存管理 5、企业战略将决定：
针对一个整体的组织，各种不同的核心能力与竞争优势所具有的相对重要性； 企业提供的产品/服务以及各种不同产品线与不同项目之间的优先顺序；
为了实现公司产品的销售目标并建立核心能力需要采取的主要短期行动与长期行动； 为了实现企业目标，应该与其它相关企业建立什么类型的业务关系。
6、各种产品规格需求的使用场合（产品必然是六种规格之一）只要是技术规格和功能/性能规格
总结：不同产品规格适用的场合规格类型适用场合?通用产品?与一个特殊的品牌有关将使公司产品形成差异化时?质量比成本更为重要时品牌或商标供应商/行业编码样品技术规格?简单项目?易于从一个特定的供应商处采购?采购前很难评价质量?当展示需求比用文字描述或确认它更容易时?供应商不具有所需的设计专有知识和技能?组织希望保留内部的设计专有知识和技能（如保护它的竞争优势）?与现有设备有复杂的接口?购买者准备接受设计不能满足所需性能要求的风险组成规格?采购原材料、大宗商品和食品等产品?安全或环境因素非常重要¨?性能依赖于构成功能/性能规格?供应商比购买者拥有更多的专有知识和技能?注重创新?供应商所处行业技术正发生着迅速的变化M2:U3:3.2-8aITC 7、利用标准的优劣势（外部标准）
优势：供应商很可能熟悉标准，并在他们的正常生产中使用改标准
由于供应商在竞价时依据的是同一标准，所以促进了竞争，有利于实现较低的价格 标准避免了不确定性
标准化产品的前置期一般要比按传统习惯生产或定制产品的短 采购方无需为标准范围内的产品编写具体的规格 相机之下，供应商的报价变得更容易些。 劣势：标准化不能满足所有要求
一个标准反映的是制定时期的需求，并不总是反映最新的技术或实践。 8、忽视采购供应将发生什么？应该如何做？ 发生：公司内部将产生大量的紧急订单 忽视好的商业实践
供应商交付的产品和服务不能满足实际需要 应该：在企业运作的早期就要考虑采购供应问题 为明确需求，需要在不同层次上保持互动 采购供应尽量做到跨职能的过程
采购供应部门应贡献自己在市场方面的知识 为供应商的参与提供便利 9、利用说明的方法
使用说明(书)的方法?技术规格?性能规格?品牌产品+?品牌产品_支出水平需求差异化支出水平+?价值分析/价值工程?标准产品_M2:U5:5.5-5?标准产品ITC 支出水平：当企业支出水平低时，尽量购买品牌产品，节约企业管理精力；反之，购买相对便宜的，由标准化产品→VA/VE
需求差异：需求差异化不大时，购买标准化产品；反之，购买品牌产品→性能规格的产品→技术规格的产品（→为顺序）
10、供应定位模型——综合优先级（画扇形）任何企业资源都是有限的，资源要有效的利用，就需要确定优先分配品项
11、理解供应市场所遵循的步骤：背 准备进行供应市场分析 评价竞争程度与影响 预测市场趋势 理解市场驱动力 价格评价 细分供应市场 筛选细分市场
12、怎样发展伙伴关系？伙伴关系失败的原因。
发展：开始意识到建立伙伴关系的需要； 形成伙伴关系的概念； 寻求伙伴关系；
确认伙伴关系；
实施和管理伙伴关系； 对伙伴关系进行评估； 终止伙伴关系。
失败原因：买方没能调整自己以适应伙伴关系这种文化背景的要求，而是采取交易关系下才采取的方法； 缺乏足够的相互依赖性； 某一方的关键人物被替换；
低估了伙伴关系产生效果所需的投资和时间； 关系太松散，偏离了商业重心。
13、供应商评估过程
14、招标过程：
15、在邀请供应商报价时，有哪些风险？怎样规避风险？
风险：与企业了解到的市场情况相比，所收到的报价看起来都不具有竞争性；
大量供应商都很反常地没有进行报价，“让位”给某些供应商，从而使他们成为“指定”给客户的供应商；
供应商们使采购企业的业务在其之间轮转，每次轮流让不同的供应商赢得合同。
规避风险：一个在资格预审之前，为企业提供咨询建议的供应商一般不允许参加相关合同的投标； 统一供应商既提供财务咨询服务、又提供内部审计服务是不能令人信服的。 六、案例分析题 1、供应定位：
2、供应战略 品项 供应 战略 供应商数量 杠杆 日常 转化成本非常高 价格变价格变化低，转化低，转换成本换成本可忽略 较高 很多 一个 价格变化大、转化成本低 许多 价格变化大、转化成本相对较高 两或三个（定期采购） 瓶颈 关键 一个 一个 合作型（采购者被“锁定”后不会利用其主导地位） 一个或两个 一个 关系的性质 最少干预 交易型 交易型（买方交易型 主导） 合作 做一个“好顾客” 伙伴关系