（三）负责辖内集团客户成员企业的日常客户关系维护，协助总行、管辖支行协调解决在与成员企业合作中出现的问题；
（四）负责集团客户成员企业贷后管理，全面收集成员企业的各类信息，及时了解掌握重要业务机会和客户重大经营变化。
（五）负责本行管理的集团客户成员企业重大风险的预警、处臵和化解。
（六）负责信用风险管理系统集团成员业务信息的更新和维护。
（七）负责将成员企业的授信申报材料报主办行，由主办行汇总制定集团客户整体授信方案。
第十一条 信贷管理部门主要职责：
（一）对集团客户识别与认定进行审查、并提交有权审批人审批。
（二）在业务审查过程中发现的有可能为集团客户关系的，及时向相关管辖支行公司业务部门建议，由公司业务部门发起集团客户认定。
（三）负责集团客户评级授信业务的审查。
（四）负责集团客户的用信监控，限制性条款的落实，担保有效性的检查
（五）组织集团客户贷后管理，并对潜在风险客户进行信贷退出管理。
第十二条 总行风险管理部主要职责：
（一）
（二）负责集团客户风险管理制度的制定与完善 （三）组织开展集团客户风险预警以及风险管理、处臵措施的督导。
（四）组织开展集团客户在线监控和检查，对发现的重大问题组织现场核查。
（五）负责开发信用风险系统，将集团客户认定、评级及授信等流程纳入系统中。
（六）负责建立和落实集团客户风险报告程序。 （七）
（八）组织开展集团客户信贷资产风险分类。 （八）协助相关部门做好集团客户风险控制。 第十三条 管辖支行公司业务部职责。
（一）管辖支行公司业务部与二级支行共同管理的集团客户，应确定公司业务部为主办行。
（二）负责管辖支行集团客户的认定发起工作，对跨管辖支行的，在总行信贷管理部确定主办行、协办行后，履行相应职责。
总行公司业务部牵头跨管辖支行的集团客户认定。
第三章 集团客户的识别和认定
第十四条 集团客户识别和认定应按照实质重于形式的要求，根据集团客户组织结构特点，主要识别控制或股权关系、关系人关系以及其他关联关系等。
第十五条 集团客户识别主要收集的材料包括集团组织架构图或股权结构图、各成员客户关联关系、集团客户和主要成员基本信息、集团会计报表合并范围及集团审计报告、集团高级管理人员情况等。
第十六条 各级行客户营销部门应通过尽职调查、查询内外部信息系统（包括但不限于本行信贷管理系统、信用风险管理系统、人行征信系统、银监会新版客户风险预警系统）和信息来源（包括但不限于关联企业自身、监管机构、政府部门、中介征信机构、互联网、媒体等内外部信息渠道）等手段，发现法人客户关联关系。
第十八条 集团客户的认定采取“自上而下”与“自下而上”相结合的方式进行。总行公司业务部负责跨管辖支行集团客户的认定，管辖支行负责辖内跨二级支行集团客户的认定。总行、管辖支行定期集中一次组织开展认定工作。二级支行办理具体信贷业务时，发现需纳入集团客户管理的，应及时上报管辖支行公司业务部，申请进行识别认定，管辖支行公司业务部应及时认定、确定主办行、协办行。
第十九条 总行及各管辖支行建立集团客户集中管理业务台帐，信用风险管理系统上线后，集团客户认定、授信审批、贷后管理和风险监测通过系统进行。
第二十条 集团客户认定包括初始认定和动态调整。初始认定。初始认定适用于两种情况：一是在全行范围针对所有存量客户开展全面的关联企业客户认定工作；二是对新形成的关联企业客户进行认定。初始认定的具体流程为：
（1）总行、管辖支行负责组织对存量集团企业成员构成情况进行全面调查。调查范围应包括但不限于已与集团客户企业成员发生信贷关系的所辖行。总行公司业务部下发关联企业台帐，管辖支行根据识别的范围和认定的标准，将符合集团客户认定标准的，全部统计到台帐中，实行名单制管理。
（2）总行公司业务部将关联企业台帐反馈给总行信贷管理部，由总行信贷管理部牵头确定各集团客户成员名单、主办行和协办行，总行信贷管理部将确定后的台帐反馈总行风险管理部和各管辖支行，据此进行评级授信业务管理工作。
第二十一条 动态调整。动态调整主要指对集团客户企业成员有增减变化的存量及新增集团客户名单进行重新认定。动态调整的具体流程为：各级行客户营销部门发现关联企业其他成员企业在我行存在信用，或发现因产权结构调整等因素导致所属关联企业变化，协办行应及时向关联企业主办行报告变化情况，并由主办行补充关联企业台帐重新认定，流程参照初始认定执行。
第四章 集团客户的评级授信管理
第二十二条 评级管理。
（一）根据集团客户三种不同类型，将集团客户评级分为“集团整体、集团成员客户均需单独进行评级”、“整体
评级授信、统一使用”、“只对集团客户成员企业单独评级、”三种方式。
（二）有合并报表的集团客户评级。只留定义，流程单写
1.专业化集团：使用合并报表按照集团客户的主营业务行业所属的业务领域对应的评级模型对整个集团进行信用评级。加上定义。
2.多元化集团： 若能够获得占集团总收入85%（含）以上的各业务领域的收入情况且至少有一个业务领域的收入占集团总收入的20%（含）以上，则使用合并报表按照集团客户涉及的占集团总收入20%（含）以上的业务领域所对应的评级模型进行信用评级；
若不能获得占集团总收入85%（含）以上的各业务领域的收入情况，或能够获得占集团总收入85%（含）以上的各业务领域的收入情况但没有一个业务领域的收入占集团总收入的20%（含）以上，则按照集团客户的主营业务行业所属的业务领域对应的打分卡对整个集团进行信用评级，再根据对应比例调整规则调整。
（三）无合并报表集团评级。只写定义，单写流程。 对于不能获得合并报表的专业化集团和多元化集团客户，则对各成员单位按照单一客户评级方法分别进行评级，经审定得到最终评级，转换为相应的评级系数，再根据各成员单位的净资产进行加权平均，计算得到整个集团客户的评级系数，并对应为集团客户的系统评级。