人力资源开发与管理
第一章 人力资源管理概述
第一节 人力资源管理相关概念
一、 人力资源
人力资源，是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用且对价值创造起贡献作用的知识、能力、技能、经验、体力等的总称，包括数量和质量两个纬度。数量是组织中所拥有的人的数量；质量是指组织中的人所拥有的知识、能力、技能、经验、体力等的总和。
人力资源的特性可以归纳为以下四点： （1） （2） （3） （4） 二、 人力资本
人力资本是作为一种生产要素而存在于人体内的具有经济价值的所有知识、技能、体力和健康等的总和，其能够在现在和未来为投资者带来一定的现金流。它反映了人力资源质量的差别。
人力资本的特性可以描述为以下五个方面： （1） （2） （3） （4） （5） （1） （2） （3） （4）
不可分性。与财务资本不同，财务资本与所有者可以相互分离，如土地、货币和厂房，而价值难以评估。 收益不确定性。 流动性。 溢出性。
教育投资。它是整个人力资本投资中最重要的投资渠道。 职业培训。 医疗保健投资。 人力迁移投资。
人力资本与其所有者密不可分。
效用性。 能力性。 消耗性。 不均衡性。
人力资本投资的主要途径有四种：
三、 人力资源管理
(一) 人力资源管理概念
人力资源管理最早是由美国学者在20世纪80年代初提出的。
人力资源管理是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。
人力资源管理的基本任务是吸引、保留、激励与开发组织所需的人力资源，促成组织目标的实现。其职能通常包括人力资源规划、工作分析、招聘与选拔、职业生涯规划、培训与发展、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系等内容。
1 / 34
人力资源管理人员流入? 人力资源规划? 工作分析? 招聘与选拔人员使用? 职业生涯规划? 培训与发展? 绩效管理? 薪酬福利管理人员维护? 劳动关系管理 (二) 人力资源管理发展阶段
企业对人的管理大致经历了三个发展阶段：人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理。各阶段在转变过程中具有以下四个主要特点。
（1） （2）
组织性质的转变。初期人力资源管理人事部门具有半独立性的地位，既具一定的参谋性又管理角色的转变。近几年，国外的一些人力资源管理专家，从管理程序、管理对象、管理
具一定的决策性。
期限（短期与长期）和管理性质（战术性与战略性）等四个维度，剖析了战略性人力资源管理在企业经营管理中的角色转变和新的定位。首先，从作业程序与短期的战术性操作的维度上看，人力资源经理是构建人力资源各项管理基础工作、组织绩效评估、进行薪酬制度设计、实施员工管理的行政管理专家；其次，从短期的战术性操作与管理的对象——员工的维度上看，人力资源是了解并尽可能满足员工的需求，使员工为企业作出贡献的领跑者、带头人、即领导者；再次，从员工与企业长期发展战略的维度上看，人力资源经理是企业员工培训与技能开发的推动者，组织发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人；最后，从长期发展战略与管理作业运作的维度上看，人力资源经理是企业经营战略合作伙伴，他不但要把人力资源管理与企业发展战略有机地结合起来，制定出适应企业内外环境和条件战略规划，而且能够运用各种工具和手段，对规划进行有效的实施、监督、控制和反馈，最终保障战略规划目标的实现。
（3）
管理职能的转变。人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能。经营性职能是基础和起
点，人力资源管理要支撑企业日常的生产经营活动正常运行，实施企业短期的年度计划，保障基本经营目标的实现；战略性职能是从企业的总体出发，立足全局，关注长远，力求管理理念、组织制度和方法的创新，不断提升人力资源竞争的优势。
（4）
管理模式的转变。战略性人力资源管理实现了从交易性的实务管理到方向性的战略管理的
转变，交易性实务管理只强调“用正确的方式、方法好做事情”，而方向性战略管理强调“运用正确的方式、方法，做正确的事情”。
第二节 人力资源管理职能
一、 人力资源管理的角色
(一) 人力资源管理部门的角色 （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7）
发展战略的策划者。
业务部门的战略伙伴。人力资源管理人员直接了解业务部门的具体业务、发展方向，为业组织管理的技术幕僚。 员工的代言人。 变革的推进者。 行政事务专家。 内部公关高手。
2 / 34
务部门提供管理咨询和人事技术支持，为业务部门提供主动式服务。
(二) 人力资源管理者的角色
现代企业人力资源从业人员应具备四方面的才能。 第一，功能性才能。 第二，企业管理的才能。 第三，组织才能。 第四，个人的才能。
人力资源管理部门的核心人员——人力资源经理的胜任特征有六个方面。
第一，要有战略思维。一个合格的人力资源经理要了解企业各部门的技术特征，能把各部门的职能有机地组合起来，从而形成企业文化。
第二，人力资源经理要在管理方面为企业战略提供管理方法，薪酬设计、组织建设、绩效考评，以及核心人员的管理和流程都要围绕企业战略发展需要进行，与企业战略紧密地统一在一起。
第三，要达到上述要求，人力资源经理必须懂管理，熟悉人力资源管理工作的相关技术和经验。 第四，人力资源经理要有很强的沟通能力，要善于同企业领导、职业经理和员工沟通，要有相应的技巧和方法，以及较强的主动性。
第五，人力资源经理要有较强的信息把握和处理能力，要有较强的敏感性。
第六，和其他经理人一样，人力资源经理要有很强的责任心，要对企业忠诚，应该自觉地使自己的目标和企业的目标保持一致。
二、 人力资源管理的职能模式与组织结构
(一) 产品导向的职能模式 主要职能有以下三个方面： 1.
组织、计划与获取职能 组织职能。 人力资源规划。 人员招募与选聘。 2.
激励与开发职能
人力资源的激励职能主要体现在绩效考核、薪资管理等环节上；人力资源的开发职能主要体现在员工引导、员工培训、员工开发、职工职业生涯设计与管理等环节上。
（1） （2） （3） （4） 3. （1） （2） （3） （4）
绩效管理。 薪资管理。
员工引导、培训与开发。 员工职业生涯设计与管理。 福利管理。 职业安全与卫生。 辞退与辞职管理。 人事纪律。
维持与维护职能
(二) 客户导向的职能模式
客户是价值链的起点和最终环节，是人力资源业务流程的核心。人力资源职能的客户可以分为内部客户和外部客户。
3 / 34
(三) 企业不同发展阶段的人力资源部的组织设计 1. 作。
2.
初级阶段
各个业务模块的组织结构已逐步建立起来，公司人员一般有100-200人，人力资源部的日常性工作已由专人负责，如招聘工作、工资核算等。
3.
中级阶段
企业发展到一定规模，在市场竞争中有一定地位，人员规模在500人左右。中级阶段人力资源部典型的组织结构：（1）考核。（2）薪酬管理。（3）对员工能力的管理。
人力资源管理已开始制度化建设。期望通过有效的人力资源管理制度设计来达到留住人才、激励人才、培育人才的目标。
4.
高级阶段
高级阶段人力资源总部管理的作用主要体现在把握人力资源的总体政策，完善人力资源管理的组织体系，系统性策划、组织与推进人力资源管理体系的建设，在集团范围内失去企业文化建设，进行人力资源管理工作的整体协调与监督。
在国际上，大中型优秀企业配置的人力资源部专职人员占公司总人数的1%。 5.
最高阶段
人力资源管理的政策和策略由外聘的人力资源专家团来制定，人力资源部已不存在，但人力资源管理在公司内部却无处不在。
低级阶段。
公司人员一般在几十人左右，人事行政部设置1-2个专员，主要负责户口、档案、保险和少量招聘工
第三节 人力资源管理的人性假设
一、 X、Y、Z理论内容
1.
X理论与经济人假设
真正把人性假设作为人力资源管理学中一个重要问题加以探讨的当推美国学者麦格雷戈。X理论认为：（1）一般人就本性而言大都趋利避害、好逸恶劳，只要有可能，他们总是设法逃避工作；（2）要想使绝大多数人努力工作，实现组织目标，必须通过强迫、处罚、威胁等手段；（3）一般人大多得过且过、逃避责任，把个人的安全看作是最重要的。另一位美国学者沙因提出经济人假设与X理论异曲同工。这两种假设的本质都以人性恶为出发点。
2.
Y理论与社会人假设
Y理论与X理论的不同之处在于，它反对把人看做与动物一样趋利避害、好逸恶劳、不负责任。Y理论看到了劳动的目的性是人与动物的区别标志的本质特点，看到了人的自觉能动性和创造力，无疑是对X理论的一种发展，即发展了人的社会属性。
3.
Z理论与“复杂人”假设
日裔美籍学者大内提出了著名的Z理论，其核心是“人是整体的统一”。Z理论的基本论点是：（1）人能够相互信任；（2）人具有微妙性；（3）人与人有亲和性。 二、 X、Y、Z理论在人力资源管理中的应用
1. 2.
X理论的应用 Y理论的应用
管理者应在组织管理中对员工进行经济和物质利益上的刺激或激励。
员工由经济人向社会人转变，满足人的安全、娱乐、交际、自我提高等需求方面来激励员工是人力资源管理的主要手段。
4 / 34