表4
资产增长率
项目 本年资产增加额 资产增长率 股东权益增加额 股东权益增加额占资产增加额的比重
2010年 2011年 2012年 -1,385,242,350.00 41,305,630.00 -7.84% 0.2533% -350,420,000.00 -752,560,000.00 25.30% -1822.2% 由表可以看出，一汽公司2011年和2012年的本年资产增加额分别为-1,385,242,350.00元和41,305,630.00元，说明该企业的资产规模在2011年有所减少后在2012年开始增加，结合表3得知该增长有可能来自于资产的追加投入。对比股东权益增加额占资产增加额的比重得知，2011年的资产下降大部分来自于负债的增加。
2、企业整体发展能力分析
表5
2011-2012年单项增长率一览表
项目 股东权益增长率 净利润增长率 营业利润增长率 收入增长率 资产增长率
2011年 -4.00% -106.02% -91.86% -12.45% -7.84% 2012年 -8.93% -602.10% -634.13% -28.38% 0.2533% 200.00%0.00%-200.00%-400.00%-600.00%-800.00%股东权益增长率净利润增长率营业利润增长率2011年-4.00%-106.02%-91.86 12年-8.93%-602.10%-634.13%股东权益增长率净利润增长率营业利润增长率收入增长率资产增长率 图5对比图5观察表5，可知一汽大众公司2011年到2012年以来，净利润
增长率、营业利润增长率一直在迅速下降。股东权益增长率、收入增长率稍有下
降。只有资产增长率明显上升。
净利润增长率、营业利润增长率明显区别于其他数据，是因为净利润和营业利润由2011年的正值变为负值，2012年的资产增长率的明显增加
从增长率和资产增长率看，这两年的收入增长率均低于资产增长率，2012年超出幅度较大，说明企业销售的增长主要依赖于资产投入的增加，因此效益型不好。
从股东权益增长率和净利润增长率看，这两年的股东权益增长率均大于当年的净利润增长率，说明该公司这两年的股东权益增长主要来自于生产经营活动创造的净利润，属于好现象。
从营业利润增长率和收入增长率看，这两年的营业利润增长率低于收入增长率，反映该公司营业成本、营业税费、期间费用等成本费用项目上升可能超过了营业收入的增长，这说明公司的营业利润增长存在一定问题。
3、发展能力行业地位比较：
表6
2012年同行业发展能力比较分析
公司名称 一汽大众 江铃汽车 东风汽车 总资产 16,330,600,000.00 13,111,400,000.00 18,602,500,000.00 总资产增长率(%) 0.2533 10.9265% -4.1541% 营业收入增长率(%) -28.3829 0.1014% -17.2650% 北京福田 长安汽车 33,049,000,000.00 46,117,600,000.00 17.5224% 26.2385% -20.6647% 10.96257% 江淮汽车 19,569,200,000.00 32.7981% -4.4439% 由表可以看出，在汽车行业里，只有长安汽车和江铃汽车的总资产增长率和营业收入增长率是正值，其中长安汽车发展最好，相比之下，一汽大众的总资产发展方面远远不如长安汽车，一汽总资产增长率低，表明它在一定经营周期内总资产经营规模扩张的速度较慢。而在营业收入增长率上，一汽也远远落后于长安汽车，为-28.3829%，企业结构出现不合理，失控发展。
十一 杜邦分析
净资产收益率 2011年 2.59% 2012年 -9.94%
总资产净利率 2011年1.1766% 2012年-4.608% 销售净利率 2011年0.587% 2012年-3.2179% 净利润 2011年2.1亿 2012年-7.6亿 主营业务收入 2011年 326.527亿 ÷ 2012年 233.849亿 主营业务收入 2011年326.527 2012年233.849 资产总额 2011年162.893 ÷ 2012年163.306 X 总资产周转率 2011年192.28% 2012年143.38% X 业主权益乘数 2011年1/(1-0.48)=1.92 2012年1/(1-0.53)=2.13
净资产收益率是整个分析系统的起点和核心。该指标的高低反映了投资者的净资产获利能力的大小。净资产收益率是由销售报酬率，总资产周转率和权益乘数决定的。2012年相比于2011年净资产收益率降低了，说明一汽大众投资者的
获利能力减弱了，公司利润收入状况不尽如人意。
权益系数表明了企业的负债程度。该指标越大，企业的负债程度越高，它是资产权益率的倒数。相比于2011年，一汽大众负债提高了，此时会加重企业的负债压力。
总资产净利率是销售利润率和总资产周转率的乘积，是企业销售成果和资产运营的综合反映，要提高总资产净利率，必须增加销售收入，降低资金占用额。相比于2011年，一汽大众的总资产净利率降低了。说明一汽大众2012年的销售收入减少了，资金流量减少。
总资产周转率反映企业资产实现销售收入的综合能力。通过总资产周转率的比较，一汽大众销售收入能力降低了，公司的经营状况欠佳。
综合评价
一汽轿车公司连续三年的速动比率都在下降，应该引起企业足够的重视，企业应该考虑是否是公司的资产结构不合理。从营运资本的角度看，公司的短期营运能力有一定的保证，而且呈现不断增长的趋势，表示短期偿债能力的增强。连续两年的资产负债率上升，说明企业负债增加的幅度远远高于资产增加的幅度，企业的债务负担在逐年增加，债权人承担的风险越来越大，债权人应该慎重投资，查明企业资产负债率增加的原因.2012年的营业成本利润率、营业费用利润率、全部支出总利润率、全部支出净利润率都有所下降，说明公司的利润增长速度比不上成本费用的增长速度。
一汽轿车公司的销售毛利主要来自汽车制造业和整车，其中汽车制造业要略高于整车，备品毛利贡献是最少的，汽车制造业的销售毛利率连续三年没有改变，整车销售连续三年来呈现略有下滑的趋势，相对来说，备品的销售毛利率有所上升，说明公司的战略目标在于保证汽车制造业的稳定性，重点挖掘备品的销售毛利。
一汽-大众正面临三大挑战，
一是产能不足已成为当前以及今后几年的突出矛盾
二是相对滞后的网络发展已经成为提升销售质量的制约因素 三是构建支撑百万辆的营销体系能力已成为当前的紧迫任务
迎接挑战的策略
抓住目前的市场机会，让一汽-大众发挥出最大的产能、最高的物流效率和最佳的营销体系能力，把所有的资源尽快地实施于终端销售。
1、丰富产品线，拉宽市场覆盖范围： 在捷达、速腾、迈腾原有产品的基础上，首先推出全新“宝来”产品，定位于中国家庭用户;随后，强力推出大众产品最具竞争力的经 典之作——第六代高尔夫，一举占领A级轿车的高端形象，并用高尔夫GTI进一步巩固品牌形象。一波未平再起一波，一汽-大众CC的推出， 以颠覆性的最美外观，彻底征服了市场。自此，一汽-大众真正形成了从捷达、宝来、速腾、高尔夫、迈腾、CC六大产品品牌形成的自A0级 到B级高端的全产品系列。这一产品系列，保证了一汽-大众一举跨入国内最具产品竞争力的厂商
行列。 在丰富产品线的同时，充分发挥科技领先的优势，以不同排量的发动机和变速器的搭配组合，构成宽泛的产品市场覆盖。比如，定位 于科技领先的商务B级轿车的迈腾产品，以1.4、1.8、2.0TSI发动机，就形成了19万-28万元人民币的宽泛产品覆盖。 这一战略，不仅大幅度提升了市场产品竞争能力，也给消费者带来了最多的选择，极大地满足了不同层次的消费者需求。
2、合理和稳定的价格： 随着产品线的丰富和覆盖范围的拓宽，必然导致不同级别产品价格的交错，甚至可能出现倒挂，这就极其容易导致市场价格的混乱状 况。同时，新产品的相对集中上市，也给新品价格的制定带来了相当大的压力。 一汽-大众销售公司产品战略部，在综合、准确地进行了市场分析、竞争分析后，以科学的“定价三原则”为基础，不仅让每一个新产 品的定价极具市场竞争力，也形成了完整的价格体系，清晰有序科学合理。 比如：高尔夫产品、CC产品的定价，上市公布价格时，均引起了市场的一片叫好。高尔夫产品，不仅承载着大众品牌的辉煌，同时也 是一款“在追求每一个细节的完美上，做到了毫不妥协”的A级轿车，11万-17万的价格空间，让高尔夫自上市即热销，上市一年多，竟依 然处于“一车难求”的惊人销售状态。而CC的产品定价，25万-30万的定价，更是开创性地开辟了一个全新市场领域，让“史上最美的大众 车”，也同时具有了绝对优势的市场竞争力。在这一价格空间，暂时没有任何具有竞争力的对手与之抗衡。上市即惊人热销，就完全证明 了这一点。
3、全面提升效率，最大限度挖掘产能潜力： 正如胡咏所说：“实际上，要做的，就是怎么抓住市场机会，把最大的产能发挥出来，把最高的物流效率发挥出来，把 营销体系最大的营销能力发挥出来，把所有的资源尽快地实施终端销售。” 为了提升生产效率，保证产品质量，在产能压力巨大的前提下，一汽-大众在2009年7月还进行了为期一周的停产检修。根据一汽-大众 提出的提高生产组织柔性化、全力保证市场供应的方针，通过这次停产检修，在生产上，根据目前的市场需求重新合理组织了生产班次;同 时通过科学地调整生产流程，提高单位时间内的生产率，最大程度地挖掘了生产潜能。目前，一汽-大众最明显的一个变化就是生产效率再 次得到有效提高，平均66秒就能够生产一台新车。 在物流供应上，一汽-大众优化了整车物流流程，提升整车物流效率，努力提高资源利用率。一汽-大众销售公司执行副总石涛详细解 释道：在整车物流流程上，由2008年的10个环节缩减为现在8个，作业时间也由原来的16个工作日缩减为7个。实现配车环节由3个工作日减 为0.8个工作日，STD(批发销售)配板/备车装车时间缩减一半，在途时间也由8天缩减为6天，极大地提升了整车物流效率。
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课程名称：财务管理 第 7 次任务 评阅教师：