品类管理与sku库存管理(WX-SPORT100百货讲演交流)
一、定义
什么是品类管理？什么是SKU？这里我们说的品类管理是现代零售企业商品管理中使用的一个重要工具，同样SKU也是我们在日常商品衡量库存指标中常使用的一个重要工具，这两个工具在我们日常商品管理中起着及其重要的作用：
1、品类管理是指是零售商与供应商充分合作，把所经营的商品按某种特性分成不同类型，并把每类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动，它通过强调向消费者提供超值的产品和服务提高企业的运营效果。
2、SKU的英文全称为“stock keeping units”，意指存货单位，是在库存管理中较为常用的一个衡量指标工具。
二、品类管理在日常使用中
在一般商场使用品类管理时，我们大多是将商场中的相关品牌按其各自的特性细分为不同的品类，如运动休闲中可以细分出：专业运动装、运动便装、时尚运动休闲、高端时尚经典运动、运动器械、泳装瑜伽健身、运动系列饰品等。
然后我们再根据这些细分出来的类别来进行相关品牌的挑选和引进。比如在运动便装中我们可以把nike、adidas、umbro、new balance等归属进去；而时尚运动休闲中我们可以把kappa、nike360、adidas－SC、convers归在一起；至于现在流行的adidas－Y3、nike galo等则是属于高端的运动时尚休闲服饰，当然对于其中有些品牌的归类，可能会有人按不同的区别方式归属到不同品类里，但关键是我们在做品类管理时必须考虑的是品类的广度和深度要合适。所谓广度、深度要皆要合适，在一个几千㎡的卖场理不同品类要尽可能多，同时单一品类下聚集的品牌也要尽可能的丰盈。比如我们引进麦斯卡运动站，我们就会要求这个站里要有YY和victor羽拍、摩腾和斯伯丁的篮球，也就是单一品类下面应该有两到三个单品品牌来组合陈列，实际上也就是其站内的品牌丰盈度要高。这样才能满足不同层次客户的需求。 三、品类管理的优化和细化
关于品类管理及信息化的实践思考
发布时间:2009-9-29 15:00:00 点击数:1268
自1997年,品类管理概念被引入中国.而品类管理在中国”坐而论道”多年,概念翻来覆去炒了很久.我们的零售企业界人士更关心的是品类管理如何落地,如何实操.投资回报率最终才是硬道理. 如果参照品类管理的传统经典理论, 品类管理的战术层面涵盖四个方面：商品组合、商品定价、商品陈列、商品促销.换句通俗的话讲,就是选择合适的商品,合理分配到各个门店,陈列在合适的位置,以合适的价格和促销方式将商品传递到顾客手中. 而在品类管理概念出来之前,零售商所关注的事情也都包含这几块,只是在品类管理中以更体系化和结构化的理论来支撑.
市场营销学中早就提到,买方市场时代是以顾客为中心,这与卖方市场时代以产品为中心截然不同的(当然现实中也不是完全的买方市场,比如存在垄断竞争类的商品). 所以在买方市场特征为主的现阶段，市场营销概念具体延伸到零售领域, 购物者研究、消费者研究无疑是很重要的出发点. 企业
结合自身核心竞争力及市场研究分析,基于企业的市场定位策略会直接对品类部门的品类规划及商品选择产生重要影响. 只有回答清楚公司的战略定位和目标客户群，才有可能开始品类管理。对于零售企业而言,简单说无非就是商品买过来再卖出去（当然可能还会附有增值服务与体验）,只不过在买方市场时代,关键是要买顾客需要的商品.选对商品,方向对了,才能加快流转,这是前提.
众多零售企业提出了这样的疑惑,就是品类管理部门如何定位,它与采购部的关系是怎样的,与营运部门的关系是怎样的.品类管理部门,换个方式,可以理解为具有战略营销职能的部门，它研究市场需求，研究顾客需求，简言之是规划要卖哪些品类和商品。而采购买手是具体怎么买商品，营运部门就是销售商品了。但规划部门是往往会受到挑战的，营运部门往往会挑战你是不是真的了解一线顾客，采购买手会挑战你是不是懂得商品组织。比如，理论上是希望先决定要卖哪些商品然后再去采购，而买手的一个现实条件是否能够找到合适的供应商和渠道，所以操作中可能又成了先有供应商才有商品。这里与供零实力对比又有关系。如果零售商本身相对弱势，那结果可能是供应商引导你去卖什么东西。如果供应商具有较强的市场研究能力和本身已经作了很多品牌营销投入，结果就是该供应商的份额会越来越高，这可能又是零售商不愿看到而需要去平衡的东西。品类管理理论再完美，讲究供零紧密协作去满足消费者需求，实现高效消费者响应，但供零双方只要是两个不同的利益主体，永远都会有一个平衡博弈的过程。同样，品类规划人员与采购买手、营运人员的职责界定，这种涉及到组织变革的动作往往会影响到部门利益的冲突与协调。因此品类管理的推行需要企业高层推动才能很好的进行实施，简单的执行层面是无法推行下去的。合适的组织设计与保障确立了品类管理部门的“合法性”,而品类部门自身需要具备专业资源能够从专业权威角度去巩固和强化这种”合法”地位,两者是相辅相成的. 按我的理解，总部集权管控的零售企业更适合推行品类管理，因为减少或弱化了营运部门这一博弈方，更容易推行和贯彻规划部门的思想。
关于品类管理及信息化的实践思考
发布时间:2009-9-29 15:00:00 点击数:1267
企业快速扩张中不可避免的利益冲突与混乱是不得不面临的问题。区域消费水平与消费习惯差异较大，门店标准化程度低，门店执行力弱，门店建筑、货架差异化带来的空间管理难度，基础数
据准确性问题，都为推行品类管理增加了难度。但有难度不意味着无所作为，客观现状的难度与品类管理的推行是并存着，或者说，这些难点问题是品类管理的障碍，也是品类管理所要解决的问题。少说空话，多做实事。回顾品类管理的业务与信息化实践，华润万家自2002年就开始持续不断地进行尝试与努力。作为战略合作伙伴，我们也从系统角度进行着具体的实践落地工作。系统集中体现了以品类作为独立生意单元进行业务运作与考核的思想。诸如按大类签合同，按品类规划SKU标准及货架陈列数，商品订货、验收、结算按照品类为单位进行操作，按品类设定操作权限，以品类进行数据分析等无不一一体现。其中的重点和亮点则突出体现在品类SKU规划及商品配置.
品类SKU规划旨在控制与平衡各个品类的SKU数，实现总部的标准化集中管理，为商品引进与汰换及SKU控制提供依据;同时建立基于有限SKU可用资源（资金、陈列资源、管理成本）的控制方式，实现有限投入基础上的效用最大化；另一方面，为提高经营灵活性，应对区域市场的差异性，可允许按不同业态的店群组来规划品类标准SKU数与陈列货架数。
商品配置旨在通过经验积淀与标准品类SKU配置模板的建立，为门店的日常商品分配与快速展店的商品配置奠定良好基础。具体区域市场中的新店根据业务调研分析在应用标准品类SKU配置模板后，即可非常方便地进行商品分配及汰换控制。从集中采购与供应链规模效应角度考虑，企业需要逐步加大共性商品的占比，同时必须保留适度特色商品的地采商品配置。系统商品配置模型则集中实践了上述思想。
系统应用为品类管理实施提供了很好的工具，同时也为强力推行和执行提供了保障。系统也很好的支持了华润万家的商品货架陈列管理，帮助强化了门店商品陈列的精细化管理，帮助分析与解决陈列标准化、合理性与货架缺货的问题。
放眼行业，我们的合作伙伴JDA软件公司在品类管理方面则具有丰富的国外行业实践经验。其软件中较为基础与核心的两块就是有效商品选择和货架空间、布局规划管理，针对的是品类管理理论中品类战术中的商品组合与商品陈列。其优势是可在商品组合前期帮助选择合适的商品与货架空间陈列的可视化管理。在商品组合方面，它可以结合品类角色设定品类绩效衡量标准，通过多种基础经营数据（包括外部市场数据）和经营指标综合计算评估分数，为商品部门评估及引进商品提供重要的定量依据。在商品陈列方面，它则提供了强大的可视化功能，可充分结合货架与商品的空间尺寸数据与经营绩效数据帮助业务人员优化商品的货架陈列与布局规划。
在今年中百思买中国的品类管理项目中，我们与JDA进行了合作，承接了其中的空间数据采
集子项目,KA业务咨询服务部进行了具体的实施工作，标志着我们与JDA进入了首次实质性项目合作阶段。
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而目前JDA软件公司也已经与华润万家进行品类管理项目合作，正处于具体的软件实施过程中，我们也在其中进行了参与学习。在今后的合作中，如果我们能够与JDA进行充分互补，就可以共同为中国零售商提供比较全面的行业管理解决方案。
回顾品类管理实践的历程，我们不难发现，在连锁零售企业谋求大规模扩张的环境下，企业希望加强中央集权管控,强调门店快速复制与门店的执行性.这种前提为品类管理的推行提供了很好的土壤。回到品类管理软件的推广应用上，组织设计保障、业务流程先行、基础数据可靠性,都成为软件应用顺利铺开的重要条件.而就目前品类管理在中国的发展看,能初步具备这些条件的企业非常有限。因此,任重而道远.但另一方面对我们来说也意味着很多潜在的商机。华润万家等先行企业在品类管理及相关信息化方面的实践，需要我们不断总结提炼和完善，形成我们自身的知识库。知识的沉淀及标杆案例的最佳实践效应，将成为我们进行推广应用的利器。以下的一些认识和理解,供各位参考，希望能对大家有所帮助，也希望能有更多的讨论和交流：
? 品类管理是零售理论中的一门理论，其涉及面很广，把许多传统的零售管理理念和技术都纳入门下，当然进行了体系化和升华。是从正向促进商品快速流转(销售)和绩效的方式。但不意味不做品类管理就没有“希望”，很多高速成长期的区域型企业没有做“正规”的品类管理（事实上已经可能在运用其中的各种技术了），也有很好的经营业绩（这时候的业绩首先是“生意”上的业绩，管理上需要不断完善）。版图扩张和挣钱是首先的硬道理。品类管理作了，应该说是锦上添花，是精益化，是具备规模的企业在激烈市场竞争环境中更上一层楼的重要工具；
? 既然是锦上添花，先把基础业务系统软件用足用好，再抓住机会推行品类管理相关软件，会是更现实可行的路子。而就目前看，中国版图很大，基础业务系统软件在不同区域存在不同的应用水平，这块的应用前景还可以不断类似“产业转移”往下级城市、区县延伸，占据相对高端位置的品类管理则可以从后跟进。
? 品类管理战术层面包括四大块：商品组合、商品定价、商品陈列、商品促销。但实际目前的主流
软件主要涉及商品组合、商品陈列这两块。其他还有商品定价、商品促销都是可以拓展的空间。其实这两块我们一直都在做。是否可以投入资源把它们做更加体系化的提升？
? 按做“大单”的思想，要上一套品类管理软件，往往要从公司高层发动、业务变革的角度进行操作，其实也类似于我们上整套ERP。换个思路，以品类管理软件中的某块做切入，甚至是浅度的工具性应用切入，也不是不可以考虑的思路，虽然看似有些“低端”。比如，实施一套完整的货架空间管理软件（品类管理软件中的一个组件），需要门店营运具有较强的执行力，才能有比较好的应用效果（从货架布局图与陈列图的制作，到发布至门店，到门店的货架陈列执行及效果反馈），对业务部门的规范流程有较高的要求；而缩小应用效果的话，可考虑首先用于采购陈列制图部门的制图工具倒是很实用，由于不涉及到营运的强制执行流程，也很容易推广。而后企业见到一部分效果后再慢慢抓住机会扩大应用范围。这与我们做ERP软件细主题优化的思想是有类似之处的
（一） 商品品类管理
1、商品品类的概念。品类是指一组易于区分、能够管理的商品或服务。从消费者角度来看，这是一组在满足其某一方面需求时可以相互联系或相互替代的产品。在确定商品品类时，要围绕满足顾客需求的目标达成三个基本目的：一要可识别，二要可规划，三要可操作。品类还可以进一步细分、对供方来说，每一品类应达到既定的但却是存在差异的经营目标。
2、商品品类管理的概念。商品品类管理是指分销商和供应商把所经营的商品（产品或服务）分成不同的类别，把每类商品作为企业经营的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。以品类为业务单元的管理流程，通过向消费者提供超值的商品和服务来提高企业的运营效果。通过商品品类管理，可以从整体上使产品供应链更有效率。从短期来看，会有更高的回报，从长远来看则会有更好的生产及运营基础。对零售商来说，实施品类管理会得到很多的好处：更能迎合消费者要求；能大大减少脱销的现象；能增加品类营业额及利润；更容易评估新商品；可以更有效运用资源。对供应商而言也可以得到一些好处，如可以更深入地了解消费者；清楚地了解强弱商品的分布；通过品牌评估而增强商品在整体中的表现；可以为将来的新品研究准备资[来自www.glzy8.com管理资源吧]料和数据。
?商品品类管理的实施包括六个步骤：业绩衡量系统、供应商关系、组织能力、信息技术、品类管理战略及业务流程，其中，品类管理战略及业务流程是核心部分。国内一些零售企业一般是通过四个步骤来完善品类管理的，即现状评估、品类管理基础设计、品类管理初期测试以及品类管理全面推广。
3、商品品类管理的决策分析。商品品类管理的决策分析内容包括品类优化分析、促销分析、定价分析、新品分析和利润分析。品类优化分析是根据零售客户自身的销售份额数据及市场的销售份额数据对品类中的各规格进行分析。针对各规格在零售客户及市场的不同表现情况作出不同的建议，确定其日后的经营计划。促销分析是通过对以往促销记录的对比分析，从而提高促销的有效性，得到最好的销售回报。定价分析，同样也是零售客户面对市场作出有效反映的决策支持。新品分析要利用新品的许多指标，如推出厂家的情况、推出时伴随的广告力度、促销支持等信息，来对每个新品作出量化的分析，从而为零售客户是否接收这种新品以及怎样对新品