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企业文化是保持企业基业常青的根本。上海大众在推进企业发展的同时，适时地对企业文化进行了梳理，在继承和创新的基础上，提炼出以“追求卓越 永争第一”为核心价值观的卓越文化。
客户导向、质量领先、创造价值、变革创新、勇担责任、持续发展、以人为本、坦诚交流、合作共赢，是上海大众的九条基本价值观，体现了上海大众肩负的使命和责任，展现了公司高层的管理理念和行动纲领，明确了上海大众人的行为准则。核心价值观“追求卓越 永争第一”，则体现了上海大众人锲而不舍、奋勇争先的精神和行动。
上海大众的卓越文化，源于历史的积淀，现实的努力，以及对未来的追求。上海大众以不畏艰险的开拓精神、令人瞩目的发展成就，把“卓越”刻进了企业的历史进程，随着市场环境的变化，追求卓越更是上海大众坚定的信念、前进的动力。上海大众将始终坚持以先进的文化理念引领企业发展，融合德国大众精良造车的汽车文化和中国汽车人开拓创新的进取精神，发展成为“最具创新性的汽车合资企业、中外合作的典范”。
上海大众汽车4S店提出了以客户满意度第一为目标的全面客户满意的服务营销战略，全员、全过程、全方位让全体客户得到全面满意，让客户在看车、买车、用车、修车、换车、等车的各个环节体验到拥有上海大众汽车的喜悦；使经销商实现销售、服务与维系的无缝连接；从而达到客户、经销商与厂家的三满意。同时根据自身已形成的基本服务、改善服务、互动服务等多层次、多内容的服务特点，结合顾客在各个环节都渴望得到的真诚感、信赖感，导入全方位的诚信服务品牌。
“创造实实在在的顾客价值，超越百分之百的顾客期望”是上海大众汽车4S店自业以来就严格执行、一贯为之的经营理念。以现代化的方法进行规范管理，坚守以消费者为本、追求完美、超越期望的企业方针，执行顾客至上、诚信为本、共同发展的企业原则，上海大众汽车4S店员工的素质不断提高，服务水平不断提升，在广大客户中赢得了极高的声誉。
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2.2上海大众汽车4S店的组织架构与各部门的职能职责
为了真正落实“创造实实在在的顾客价值，超越百分之百的顾客期望”的理念目标，上海大众汽车4S店在组织结构上实现了以下创新。
团队管理：上海大众汽车4S店的决策运营上，由总经理和各部门经理共同组成公司管理团队，对公司重大决策、执行和运营进行集体负责，体现了团队精神。各部门经理组成公司经营管理团队，实现团队分工与协调，总经理授权、放权，即使总经理不在，公司也可照常良好运营。
岗位轮换：以中层管理团队为主，各部门经理和基层员工进行不定期轮岗，这样不但有利于部门之间的沟通、协助，同时也培养了有全局观念的后备人才。
部门兼管：上海大众汽车4S店颇具特色的是部门经理兼管制，即在某业务部门经理不在时，其他部门经理可以指导该部门员工的工作。上海大众汽车4S店之所以要实现部门经理兼管制完全是从客户角度出发，不能因为经理不在而让客户等待，同时上海大众汽车4S店之所以能实现部门监管制正是因为上海大众汽车4S店的全员业务培训、位轮换和经营管理的团队制。
2.3 上海大众汽车4S店的人才招聘机制
以人为本
人才是公司长远发展的根本，人力资源是支撑公司稳定增长的关键。上海大众重视员工发展，并建立了完整的基于培养、考核和激励的员工综合发展体系，充分调动全体员工的积极性和创造性，不断提高员工满意度。
上海大众“追求卓越 永争第一”的企业文化，渗透于工作、流程、人才发展等各个方面，营造了良好的学习、创新和员工积极参与的氛围，使公司成为名副其实的学习型企业。多元化发展道路极大地鼓励了员工专注于本职岗位并不断提升专业能力，加强了高技能人才队伍建设，为公司的可持续发展提供源源不断的人才支持。
上海大众始终秉持尊重每一个员工的理念，与所有员工共同发展，回报员工对企业所做的贡献。科学系统的员工培养体系、多元化的员工发展通道以及和谐
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的工作环境氛围，上海大众多方面的人才激励机制，实现了较高的雇员承诺和人才吸引力，并先后获得“2005年中国大学生最佳雇主”、“2006年度最佳雇主奖”、“2007年卓越雇主——中国最适宜工作的公司外资企业最佳雇主”等多个大奖。领先完善的人力资源管理体系和不断加强的竞争力优势，也帮助上海大众连续六年获得“中国杰出雇主”，成为了国内汽车行业中获得此奖项最多的企业。
上海大众汽车4S店在人员招聘上也有自己独特的方面。其在选人时，坚持“五有准则”：即有忠诚度(对企业有献身精神)、有事业心(对工作有饱满的热情)、创新力(对业务不断创新)、有执行力(对决策强有力执行)、有亲和力(善沟的人格魅力)。
众所周知，聘请一个总经理的代价远远高于一个基层员工。而且，投入“空降兵”不一定能给企业带来骄人的业绩。所以，一些企业为了节约人力资源的成本，为了降低聘用“空降兵”带来的风险，往往都是从基层员工中挑选人才，进行培养。上海大众汽车4S店在其集团内部被称为黄埔军校，从2002年至今的短短五年时上海大众汽车4S店先后为集团输送了12名高级将领和上百名的精干士兵，十年来累输送了160多名中高级管理人才。
上海大众汽车4S店在选人时要看是否具备被培养成管理人员的潜力。学历在上海大众汽车4S店不是唯一的用人砝码，上海大众汽车4S店更注重的是个人能力和个人素养。还有员工必须具备公信力，无论是专业知识还是公司内部员工之间的交往和合作，都能够让同事、领导感到满意、感到放心，对公司绝对忠诚，有着积极向上的强烈意愿。
上海大众汽车4S店还制定了严密的人力资源管理战略规划。在这项人力资源管理战略规划中，除了要考虑自身的经营战略规划，还要通盘考虑集团其它各店及整个集团的经营战略，以保证及时保质保量的培育出合格的人才。在招聘原则方面先内后外，招聘人才首先面向企业，立足于在企业现有员工中发现、使用、培养人才，现有员工具有岗位竞争的优先权。
2.4 上海大众汽车4S店的用人机制
识人用人是一个成功的领导者最重要的能力之一。上海大众汽车4S店在用
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人上量体裁衣，因才设位。如在2006年销售分配制度上引入销售顾问级别管理方案，该方案主要针对展厅销售顾问。人员配置：展厅销售顾问分为二小组，每组人员配置十人，由一位组长带领；级别划分：级别划分为三个等级。 星级 一级 二级 三级 基本工资 1500元 1200元 1000元 评定条件 现有销售顾问参加 现有销售顾问参加 试用期转正后自动转为 表4.1
自从实施此项制度后，销售顾问的工作主动性增强了，不仅营造了合理的竞争秩序，而且促进了销售。合理的用人还要注意适度的授权，适度授权给优秀的员工，可以使其充分发挥施展才华，并主动为其所做的事情承提责任。
2.5上海大众汽车4S店的运营流程与标准
一个真正成熟的公司，它的核心竞争力来源于它成熟的管理、内部效率和外界资源整合能力。流程化、规范化和制度化的管理是其中的重中之重。围绕公司的核心竞争力打造公司的流程化体系，流程化的成熟情况将决定执行力的好与不好，换句话说，执行力是通过流程化的体系来保证的。其次，流程化的体系是持续改进的，只有遵循P．D．C．A的原则，不断的改善，才能满足客户日益变化味与需求。
2.6 上海大众汽车4S店的服务流程与标准
上海大众汽车4S店借助可视化管理进一步优化业务流程，提升业务效率。上海大众汽车4S店导入透明车间系统，采用全自动电子看板，实现业务流程目视化管理，通过电子调度优化维修车间资源，实施拉式生产避免车间效率浪费，从而建立无间断操作流程，全程电子监控、智能化语言播报及全程电子跟踪服务使客户枯燥的等待变为豪华享受的体验，从而实现了对后厂精益化生产的构想。透明车间系统带来了后厂管理的一次革新，使上海大众汽车4S店的管理更加科学化。透明车间系统操作简便，不需要二次录入，在正常工单打印的同时，自动
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在TAC工单上附加条码，从前台接待到完工结算，各工序员工只需轻刷条码的规范作业，就能正常操作透明车间系统。
透明车间系统能够自动根据S／A录入的修理项目代码查找相关修理项目的信息，并按工种进行项目分类，再按照标准工时来预计维修作业时长，最后根据当前车间各个班组的忙闲情况，以“使车间整体效率最高\为原则时行自动派工。全自动看板、四列看板、异常看板、中断看板等多功能看板实现了车间生产的目视化管理，对等待超时、维修时间过短、维修时间超长、结算超时等异常现象做到实时掌握，从而最大限度地实现企业资源的优化利用。
电视字幕、触摸屏、全程电子监控、自动短信发送、语音播报等高科技手段能够使客户一目了然地了解爱车的维修状态、所需时间，满足客户灵活安排等待时间的需求，进一步提升客户满意度。
2.7 上海大众汽车4S店的客户关系管理流程与标准
上海大众汽车4S店有一套客户信息管理工具称为客户信息分析报告，它分为四大部分：A、C卡客户分析、月度销售客户分析、维修新增客户分析与流失客户分析。以客户为中心，对于市场营销就是一个角度的不同。不再是从产品和服务角度出发去考虑市场怎么做，而是先分析、挖掘我们的潜在客户是哪些?潜在客户在不同类型条件下是怎么细分的，他们的主要特征，兴趣，购买动向等，怎么样开发。
首先，上海大众汽车4S店利用客户信息分析报告进行客户识别，区分出哪些是潜在客户，目标客户是哪些，客户所追求的价值是什么，客户预计购买的车型是什么，什么时间购买，然后制定出相应的策略。
另外，上海大众汽车4S店还根据往期销售、同行业销售、现有销售的客户资料来分析潜在客户群中，我们的目标客户定位在哪一类客户群?他们的主要特征是什么?需要做什么样的有针对性的跟进?
2.8上海大众汽车4S店的绩效考核与薪酬制度
上海大众汽车4S店于2006年初开始实施平衡记分卡评估体系，目前仍处于不改进和完善的过程中。上海大众汽车4S店实施平衡记分卡的目的，在于规