第一章 远成公司战略规划思路 .......................................................................... 2
1.1 远成公司的战略规划五要素 .................................................................. 3
1.1.1 公司远景 ...................................................................................... 3 1.1.2 目标与目的 .................................................................................. 3 1.1.3 资源 .............................................................................................. 4 1.1.4 业务 .............................................................................................. 4 1.1.5 结构和体制 .................................................................................. 4 1.2 各要素之间的一致性 ............................................................................. 5
1.2.1 资源与业务之间的一致性 .......................................................... 5 1.2.2 业务与组织结构、体制之间的一致性 ....................................... 5 1.2.3 组织结构、体制与资源之间的一致性 ....................................... 5
第二章 远景规划 .................................................................................................. 6
2.1 远景规划的概念及意义 ......................................................................... 6
2.1.1 核心价值观 .................................................................................. 6 2.1.2 远景目标 ...................................................................................... 6 2.1.3 战略任务 ...................................................................................... 6 2.2 远成集团华东公司的远景规划 ............................................................. 6
2.2.1 核心价值观 .................................................................................. 6 2.2.2 远景目标 ...................................................................................... 7 2.2.3 战略任务 ...................................................................................... 7
第三章 资源分析 .................................................................................................. 7
3.1 内部资源分析 ......................................................................................... 7 3.2 外部环境分析 ....................................................................................... 26 第四章 业务定位 ................................................................................................ 26 第五章 总部定位 ................................................................................................ 26
5.1 现存问题 ............................................................................................... 26
5.1.1 战略定位问题 ............................................................................ 26
5.1.1.1 原有各公司缺乏统一的战略，各公司的业务定位缺乏关联。 ...................................................................................................... 26
5.1.1.2 各公司缺乏持久的战略，变化过于频繁。 .................. 26 5.1.2 资源整合问题 ............................................................................ 26
5.1.2.1 信息不通畅，不能及时共享信息。 .............................. 26 5.1.2.2 集团资源无法充分利用 ................................................. 27 5.1.3 营销管理问题 ............................................................................ 27
5.1.4 财务管理的问题 ........................................................................ 27
5.1.4.1 财务指标不透明 ............................................................. 27 5.1.4.2 财务指标的核算原则不科学.......................................... 27 5.1.5 人力资源问题 ............................................................................ 27
5.1.5.1 缺少科学合理的绩效考核 ............................................. 27 5.1.5.2 人员流动过于频繁 ......................................................... 27 5.1.6 治理结构问题 ............................................................................ 28
5.1.6.1 原有治理结构无法统一管理.......................................... 28 5.1.6.2 缺少激励高级管理层的方法.......................................... 28 5.1.6.3 不利于未来的发展 ......................................................... 28
5.2 总部定位 ............................................................................................... 28
5.2.1 组建华东公司的设想 ................................................................ 28
5.2.1.1 华东公司如何组成 ......................................................... 28 5.2.1.2 产权关系 与总公司和下属公司的产权关系 ................ 28 5.2.2 总公司如何对其进行监督和控制与下属公司在管理职能上的分工。什么样的管理功能放在华东公司什么功能放在下属公司 ........... 29
5.2.3 管理功能定位 ............................................................................ 29
5.2.3.1 利润中心 ......................................................................... 29 5.2.3.2 投资中心 ......................................................................... 29 5.2.3.3 管理中心 ......................................................................... 30
第一章 远成公司战略规划思路
1.1 远成公司的战略规划五要素
有效的公司战略是由五个基本要素组合而成的协调一致的系统，这一系统可以创造出公司优势，并产生经济价值（见上图）。
三角形的三条边分别是资源和业务以及结构、体制，它们构成了公司战略的基础。当整个系统运作起来并致力于实现公司远景的时候，在合理目标的激励下
系统就能够创造出竞争优势。
1.1.1 公司远景
公司远景位于三角形的中央，是制定和执行公司战略的核心。大量的研究成果表明，成功的公司能够清楚地阐述连贯一致的公司远景，并在相当长的一段时间内致力于实现这一远景目标。
1.1.2 目标与目的
公司的目标与目的是实现公司远景道路上的里程碑，是具有可实现性的具体定量目标和定性意图。
1.1.3 资源
公司资源包括：公司的有形资源、无形资源和能力。
? 资源决定公司能做什么，是战略的关键构件模块； ? 资源是把不同公司区分开来的关键维面； ? 资源能够决定适合公司利用的市场机会范围；
? 最有价值的资源是那些使公司能够在一个以上的市场上成功地展开竞争的资源。
资源既是业务内部价值创造的最终源泉，也是各项业务之间价值创造的最终源泉。所以基于公司资源的战略——识别、构建和利用有价值的资源是公司战略的一个十分重要的方面。
1.1.4 业务
业务是指公司经营于其中的产业及其在每个产业中所采取的竞争战略。
? 公司赖以展开竞争的产业的基本经济状况在公司绩效中扮演着十分重要的角色；
? 公司经营的一系列产业也会对其各业务之间资源的共享程度产生影响；
? 公司在每个业务领域所采取的独特竞争战略也会对公司整体绩效产生影响。
因此单个业务获利潜力、业务间资源共享程度、公司在每个业务领域实施的竞争战略是业务分析中的重要考虑因素。
1.1.5 结构和体制
公司结构、体制决定了组织如何控制和协调其各个业务单位和参谋职能的活动，是公司的基础设施。
? 结构——把公司分成具体业务单位的方式，描绘了公司内部分配权力的组织图的轮廓，其中包括总部的定位、各业务单位的设立和经营权限的界定、各职能部门的设置与职能确定；
? 体制——一套控制公司行为的正式政策与程序，包括详细说明如何完成从战略计划到人事评价等各项任务的一系列规则。
公司应仔细营造各个业务单位开展经营活动的环境，并进而影响由业务单位
经理做出的授权决策。
1.2 各要素之间的一致性
有效的公司战略不仅仅依靠单个构成要素的质量，即获取有价值的公司资源、在有吸引力的业务中进行竞争或拥有有效的管理系统，而且也要同样程度地依靠各个要素作为一个有机整体的运作方式，即每一个要素都互相依赖、互相支持，以一种互相促进的方式协调运转，达成内部一致性。因此一项有效的战略是各个构成要素协调一致的整合系统。
1.2.1 资源与业务之间的一致性
资源应该能够在公司展开竞争的业务中创造出某种竞争优势。
1.2.2 业务与组织结构、体制之间的一致性
即业务与公司基础设施之间的适应性：
? 公司业务在公司当前的基础设施下应得到有效的监督与控制； ? 不同业务也许要求不同的控制模式；
? 公司主要的经营原理和体制应在整套业务组合中广泛运用； ? 值得注意的是应警惕“价值陷阱”：即使公司的一些资源在理论上能够为竞争优势的产生做出贡献，但如果公司进入的是与自身组织体制不相容的业务领域，这种扩张很少能够实现价值创造。
1.2.3 组织结构、体制与资源之间的一致性
? 公司的基础设施必须能使公司的资源在其各业务领域中得到有效的利用；
? 公司内部许多潜在的协同效应（成本节约现象）不会自然发生，需要通过一些特殊组织机制运作转化为现实；
? 公司总部在培育和提升资源的过程中扮演了重要角色。