第一章 企业战略与财务战略 第01讲 战略与企业战略管理的内涵 【思考】 1.财务管理目标是什么？ 『正确答案』企业价值最大化（或股东财富最大化） 2.企业价值如何计算？ 『正确答案』未来现金流量的现值 [ 思考：如果某企业发行债券，利率为5%，你会购买吗？ ①价值是未来现金流量的现值 ②折现率（投资人要求的报酬率）与现金流量的风险同方向变化 三年的发展靠机遇，十年的发展靠战略 讲义编号NODE00799900010100000001：针对本讲义提问] 【思维导图】 分别指出市场部经理和生产部经理建议的公司战略类型（3分） [讲义编号NODE00799900010100000002：针对本讲义提问] 第一节 战略管理概述 [ 讲义编号NODE00799900010100000101：针对本讲义提问] [讲义编号NODE00799900010100000102：针对本讲义提问] 一、战略与战略管理的内涵 （一）战略的内涵 战略 “战略”一词来源于军事，逐渐被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性、全局性、左右胜败的谋略、方案和对策。 1
①全局性。必须从企业全局的角度出发，确定企业发展的远景目标和行动纲领。 ②长远性。战略的着眼点是企业的未来，是为了谋求企业的长远发展和长远利益。 战略特征 ③纲领性。战略是一种概括性和指导性的规定，是企业行动的纲领。 ④客观性。战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。 ⑤竞争性。战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。 ⑥风险性。战略着眼于未来，但未来充满不确定性。 [讲义编号NODE00799900010100000103：针对本讲义提问] （二）战略管理的内涵 战略管理 企业战略管理是在分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到企业目标的有效战略，并将战略付诸实施、进行控制和评价的一个动态管理过程。 ①企业战略管理是关于企业整体的管理 战略管理特②企业战略管理需要管理和改变企业与外部的关系 征 ③企业战略管理具有很大的不确定性和模糊性 ④企业战略管理涉及企业的变革 [讲义编号NODE00799900010100000104：针对本讲义提问] （三）战略管理的要素、体系与过程 1.战略管理的要素 ①产品与企业战略管理首先要确定企业的产品与市场领域，不仅要确定企业现在要做什么，而且要考虑企业将来应该做什么 市场 ②成长方在明确产品与市场领域的基础上，企业经营活动应向什么方向发展成为第二个战略管理要素。如是在现有产品市场进行扩向 张，还是开发新产品？是在新的市场开发现有产品，还是在新的市场开发新的产品？ ③竞争优明确企业在产品与市场领域成长发展中的优势与条件，既要正确认识企业的竞争优势，还要充分利用企业的竞争优势 势 ④协同效企业应在从现有产品与市场领域向新的产品与市场领域拓展时取得1+1>2或5-3>2的效果。协同效应可表现在各个方面，应 如投资协同效应、管理协同效应，生产协同效应、技术协同效应，等等 [讲义编号NODE00799900010100000105：针对本讲义提问] 2.战略管理体系 企业战略管理体系是由公司战略，事业部战略和职能战略三个层次构成的。 [讲义编号NODE00799900010100000106：针对本讲义提问] [讲义编号NODE00799900010100000107：针对本讲义提问] 【案例】甲集团是国内大型粮油集团公司，近年来致力于从田间到餐桌的产业链建设，2008年收购了以非油炸方式生产“健康”牌方便面的乙公司，并全面更换了乙公司的管理团队。2009年“健康”牌方便面市场份额下降，为了从竞争激烈的方便面市场上重新赢得原有市场份额，2010年初需要制定方便面竞争战略。 要求：判断该竞争战略属于企业战略管理体系中的公司战略、经营战略还是职能战略？ 2
[讲义编号NODE00799900010100000108：针对本讲义提问] 【案例】某公司的战略规划书中写道：“经过5年的发展，本公司应当达到如下目标：销售总收入25亿元，净利润2亿元，跻身行业第一梯队。其中，三大业务的目标分别是：A业务实现销售收入13亿元，净利润1.1亿元；B业务实现收入7亿元，净利润5000万元；C业务实现收入5亿元，净利润4000万元。”该公司战略规划书的这段内容属于企业战略管理体系中的公司战略、经营战略还是职能战略？ [讲义编号NODE00799900010100000109：针对本讲义提问] 3.战略管理过程 [ 讲义编号NODE00799900010100000110：针对本讲义提问] （四）企业愿景、使命和战略目标 战略管理的第一步是确定企业的愿景，在此基础上明确公司的使命，然后形成公司的战略目标。 [讲义编号NODE00799900010100000111：针对本讲义提问] 战略目标反映企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，如业绩水平、发展速度等。与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征与时间界限。 战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。 【确定战略目标的SMART原则】 （1）S（Specific）——具体——不含糊 （2）M（Measurable）——可计量——可以量化 （3）A（Attainable）——可行——可以达到 （4）R（Relevant）——相关——与使命一致 （5）T（Time-Based）——定时——有完成期限 [讲义编号NODE00799900010100000112：针对本讲义提问] 【案例】甲公司董事会在审议总经理团队提出的未来三年目标时，对于其中的一个目标——“两年内使员工客户意识有很大提高”提出了异议。 要求：从确定战略目标的SMART角度分析董事会对该目标提出异议的原因，你认为应如何修改该目标？ [讲义编号NODE00799900010100000113：针对本讲义提问] 第02讲 战略分析之外部环境分析 二、战略分析 3
[ 讲义编号NODE00799900010200000101：针对本讲义提问] [ [ 讲义编号NODE00799900010200000102：针对本讲义提问] （一）外部环境分析 1.宏观环境分析（PEST分析） 目的：确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。 （1）政治与法律环境因素 （2）经济环境因素 （3）社会和文化环境因素 （4）技术环境 讲义编号NODE00799900010200000103：针对本讲义提问] 【案例】某国际快餐连锁公司宣布在中东开设连锁店，经过对宏观环境的分析，该公司决定在该地区只出售牛肉汉堡、鸡肉汉堡和鱼肉汉堡，不出售猪肉汉堡。 要求：指出宏观环境分析中需要考虑的关键因素有哪些？该公司的决定是基于对于哪一个因素的考虑？ [讲义编号NODE00799900010200000104：针对本讲义提问] 2.行业环境分析（五力模型） 目的：分析行业的盈利能力和盈利潜力。 [讲义编号NODE00799900010200000105：针对本讲义提问] （1）行业竞争程度分析 ①现有企业竞争程度分析 关系 竞争程度越高，盈利水平越低 行业增长速度 影响因素 行业集中程度 差异程度与替代成本 增长速度越快，竞争越弱；增长越慢，竞争越强。 集中度高，竞争度低。 产品差异程度越大，竞争程度越低。 4
替代成本（转换成本）低，竞争程度高。 规模经济 退出成本 [讲义编号NODE00799900010200000106：针对本讲义提问] 具有规模经济行业，竞争比较激烈。 退出成本高，竞争激烈。 ②新加入企业竞争威胁分析 关系 进入壁垒越低，竞争越激烈，盈利能力越低 规模经济因素 影响因素 先进入优势因素 销售网与关系网因素 法律限制因素 [ [ 规模经济程度越高，新企业进入难度越大。 ①行业标准和规则制定偏向于现有企业；②现有企业通常具有成本优势。 现有企业销售网和关系网的规模与程度，将影响新企业进入的难易程度。 许多行业对新进入企业在法律上有所规定和限制，如许可证、专利权等。 讲义编号NODE00799900010200000107：针对本讲义提问] ③替代产品或服务威胁分析 替代产品多——竞争程度高 替代产品少——竞争程度低 消费者在选择替代产品或服务时，通常考虑产品或服务的效用和价格两个因素，如果替代品效用相同或相似，价格竞争就会激烈。 讲义编号NODE00799900010200000108：针对本讲义提问] （2）市场议价能力分析 ①供应商议价能力分析 ①供应商数量 ②供应商的重要程度 ③单个供应商的供应量 数量少，供应商的议价能力强。 如果供应商的产品是企业产品的核心部件，而替代产品少，则供应商的议价能力强。 单个供应商的供应量越大，往往对企业的影响与制约程度越大，其议价能力也越强。 【网络恶搞银行简称】 招商银行--CMBC--\存吗？白痴？\ 中国工商银行--ICBC--\爱存不存！\[讲义编号NODE00799900010200000109：针对本讲义提问] ②客户的议价能力分析 影响因素很多，如替代成本、产品差异、成本和质量的重要性、客户数量等。归纳起来主要体现在两个方面： 第一，价格敏感程度。价格敏感程度取决于产品差别程度及替代成本水平。产品差别越小，替代成本越低，价格敏感度越高，客户的议价能力越强。 第二，相对议价能力。价格敏感程度虽然会对价格产生影响，但实际价格取决于客户相对议价能力。比如单个客户的购买量，可供选择的替代产品的数量等。 [讲义编号NODE00799900010200000110：针对本讲义提问] 3.经营环境分析 竞争对手分析 主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。竞争优势涉及企业在市场中与竞争对手的每个方面，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。 竞争性定位分竞争对手会有许多不同的分组，每个群组在相似产品、市场类别中遵循相似战略。这些群组被称为“战略群组”。只有析 处在同一战略群组的企业才是真正的竞争对手。 消费者分析 融资者分析 可从三个战略问题进行分析：消费细分、消费动机以及消费者未满足的需求。 融资者能否提供足够支持是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。 劳动力市场状方便快捷地雇佣到优秀人才是决定企业经营能否成功的关键因素。 况分析 [讲义编号NODE00799900010200000111：针对本讲义提问] 第03讲 战略分析、选择、实施和控制 （二）内部环境分析 企业的内部资源条件决定了其能否和如何有效利用外部环境提供的机会并消除可能的威胁，从而获取持久的竞争优势。在战略分析中，企业应全面分析和评估内部资源的构成、数量和特点，识别企业在资源禀赋方面的优势和劣势。 5