商品的降价或涨价由公司自己决定和承担。 3）、苏宁的整体市场营销
如果要问苏宁在国内家电业市场上取得巨大成功的营销策略的是什么，那无疑是苏宁的整体营销策略了，著名的苏宁的“3C+”就是其整合营销策略的一个模式。
在经历了生产、产品、推销、市场营销和社会市场营销观念之后，20世纪90年代初期，美国市场营销专家提出了一种新的营销理论一一整体市场营销。该理论突破了以最终顾客市场营销为中心的传统市场营销理论的概念，提出从长远利益出发，公司的市场营销活动应包括其内外部环境的所有重要行为者，他们是供应商、分销商、最终顾客、同盟者、竞争者等。整体市场营销促使我们对原有的竞争模式进行思考。例如，对供应商市场进行营销时，传统营销理论的做法是把供应商放在对立面，刺激和促使以价格竞争为中心的竞争市场形成。整体市场营销则强调与那些成绩卓著的优秀供应商建立长期稳定的合作关系。整体营销理论还认为，在当今开放的市场中，企业的营销活动必须是在追求共同利益的基础上去实现其目标。因此，不但要重视供应链上关联企业的市场营销，也要对竞争对手展开市场营销研究。通过加强与竞争者之间的了解和沟通，力求能够影响竞争者的行为方式，使竞争态势朝有利的方面发展，避免恶性竞争，共同构建有序的市场竞争环境。由此可见，整体市场营销与供应链管理的出发点是一致的，供应链管理本身就是营销管理过程。从第一代的电器专营店到第二代的综合电器店，再到第三代的3C模式，以及“3C+”模式，在
以往以产品线调整为主的产业升级中，苏宁电器始终站在行业探索的最前列。早在最初的2003年苏宁就在南京开创了3C的经营模式，在综合电器经营基础上引入了电脑、通讯、数码产品，并逐渐推广到全国，在开设了数十家3C旗舰店，苏宁也因此成为同行模仿的范本，直接推动了我国家电业连锁3C化发展。而苏宁“3C+”模式又是苏宁对中国家电业销售市场的一个贡献，对于这一全新的模式，业内人士普遍认为，以3C＋模式普及为主要依托的苏宁连锁拓展是一块多米诺骨牌，将引发一系列的连锁反应，并会逐步树立全新的行业标准。 与苏宁公司上述的经营模式相比较，目前国内家电连锁行业内的其他几家全国性的家电连锁企业所采用的经营模式与苏宁公司基本类似。各家之间的区别主要集中在两个方面：首先，从采购和结算的方式来看，各家家电连锁企业在赊购和信用额度占总的采购比例有所不同；其次，从统购分销的角度来看，区别主要是统购分销在母子公司之间以及全国地域上的覆盖面有所不同。从上述这两个方面来看，苏宁公司目前的经营模式位于较为领先的水平。
6. 内部条件因素综合评价
苏宁电器历经十八年的发展，这一品牌已经深入人心，盛赞颇多，这对于苏宁电器的未来能够吸引更多的消费者的光顾奠定了基础。
苏宁电器开始进入利润稳步增长阶段。几年来苏宁电器遍地开花，一家又一家的新店在全国各地开设，公司的发展战略已有原来的快速扩张进入到了优化管理阶段，不断的加强人才及信息系统建设
苏宁电器多年来的供应链资源积累可谓是其差异化的竞争优势。
近年来零售巨头国美与格力、海尔等制造商发生矛盾，而苏宁电器则与家电制造商及供应商保持着相对融洽的合作关系。
扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁电器的发展保障。细节化服务已经成为苏宁电器的核心竞争力，差异化的服务方式将为苏宁电器迎来更多的客源
1）、优势（Strength）
（1）、稳定性，苏宁的发展相对于国美来说更稳定一些 （2）、苏宁直营店装修比国美的要好，规模比国美的要大。 （3）、苏宁电器经历二十余年的发展，已深入人心，深受国人喜爱。
（4）、苏宁电器的特色一一强大的终端服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，为顾客提供涵盖售前、售中、售后的一体化的阳光服务。
（5）、店面零售一一以消费者为核心，苏宁电器不断拓展产品品类，创新店面环境布局与服务，率先推出“5S服务”为顾客提供优质丰富的产品精选，快捷满意的购物体验，一站式的整体解决和放心的服务保障。
（6）、物流配送一一物流是连锁经营的核心竞争力。实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。
（8）、安维服务一一本着“专业自营”的售后服务，苏宁电器不断拓展服务品类和精品服务，依托遍布城乡的数千家售后服务网站。 2）、劣势（Weakness）
（1）、苏宁电器面临着国美和其它国内零售巨头以及外来入侵者共同分一杯羹的情形，这将导致苏宁电器在未来竞争白热化的情况下赚取的利润在不断的减少。家电企业的地方诸侯如汇银，日日顺等盘踞三四线城市，占据了当地较大市场份额。苏宁在区域竞争中处于相对劣势。
（2）、企业内部管理与总体战略发展的同时在其内部管理上必然会存在疏漏；另一方面目前企业的强于连锁家电行业现代化企业管理的人才相应存在欠缺。电子商务起步晚，京东、新蛋等早已形成了较大规模，拥有了比较稳定的客户群。国美采取直接收购的方式，比苏宁易购更具规模。
（3）、主要竞争对手国美在规模上更具优势，在香港也更具备融资优势。
四、 苏宁电器有限公司新竞争战略的选择和确定 （一） 苏宁电器有限公司的战略选择
综上所述，虽然苏宁的公司内外环境依然有它自己的一定优势，但同时也存在某些问题。根据SWOT分析矩阵，得出苏宁的战略框架。 将SWOT分析中提出各种战略方案：
1.面对越来越多的竞争者有能力的话做国际连锁
2.没那个规模就找新的空间，比如除开卖电器还可以自行开发电器或者开发市场，卖机器人，卖放置电器的家具，或者干脆就和家具商连手，捆扎营销
3.联系散户培训他们，让他们也加入苏宁，做苏宁的小店，给他
们冠名，收冠名费也好，抽取利润，或者开工资统一调配货也好，做个评估就可以了
4.要是觉得难以管理就联合有规模的大商家搞活动来双赢 5.强占市场分额，联合国美，当然最好先研究下反笼断法，省得有麻烦
6.嫁接营销：拉海尔，找联想，一起搞个冠名活动，有买有送咯 7.爱心助学，助灾区，助白血病?..反正要助个，还真有人在乎这些，以后政治活动也好有理由出席参加
8.金融危机，资金没有，就欠着咯，分期付款比较旧，要是你一个带来两个或更多的顾客买了一定数额的产品，我就优惠优惠再优惠，你觉得怎么样？当然成本分析啊，风险评估等等肯定少不了
苏宁SWOT分析矩阵
内部因素 外部因素 优势（s） 劣势（w） 1.企业规模是国内知1.竞争越来越多 名家电，资金雄厚 2.金融危机之后，消2.售后服务好，在人费者面临的问题资金们心中占有一定地位 被套，货 3.连锁保障，在国内币贬值 处处可见 3.物流配送有待完善 4.与供应商关系好，4．人才频繁流失 物美价廉 机会（Ｏ） SO战略 WO战略