面临家电流通领域的过度竞争，这将会给苏宁的连锁扩张带来一定的风险。因此，在全国连锁市场扩张中，苏宁应考虑这些问题：挑选怎样的市场进入；选择怎样的产品进入市场；选择打入市场的方式；移植企业文化与经验；对当地客户、竞争对手和政府的要求与行动进行预估并做出相应的调整与反应；扩张的速度应该怎样，即评估企业的管理能力是否满足企业的扩张战略。 3、实施后向一体化战略
根据对苏宁公司的财务状况分析，苏宁公司最大的利润来源是进销差价，虽然苏宁作为销售商可以通过增加订货量来增强自己的讨价还价能力，但进价的决定权主要还是由制造商来定。苏宁采用后向一体化战略有助于其获取销售外的利润。后向一体化战略是指获得供货方公司的所有权或增强对其的控制。当公司目前的供货方不可靠、供货成本太高或不能满足公司需要时，尤其适合采用后向一体化战略。 商业企业在供应链中所处的位置决定了他们和那些处于供应链后端的企业（如供应商）比起来，更容易收集到更多更好的有关消费者和顾客行为的信息。苏宁经营家电产品已有十多年，对消费者的需求非常了解，但作为中国最大的家电连锁零售企业之一，除了满足消费者的需求外，苏宁更应该引领家电消费潮流，站在中国家电技术发展的潮头。家电市场上的竞争已不单纯的是价格竞争，消费者更看重的是科技含量、符合环保要求又具备个性的创新产品。苏宁在强调价格的同时，应更加侧重产品的档次：将消费者的需求反馈给厂家，大
规模的定制或直接生产符合消费潮流的产品，向消费者提供更具竞争力的产品，这才能为苏宁赢得更大的市场，提升其竞争力。同时大规模的定制或直接生产还能为苏宁争取更大的让利空间。大批量的定购提前摊薄了厂家新产品的研发成本，使通过这种方式采购的中高档品质的家电商品，最终体现中低档的市场价格，从而让消费者买到价廉物美的家电，苏宁也可在市场上获得竞争优势。除定制外，苏宁还可以直接进入制造业。进入制造业的方法可以是贴牌、控股、合资、独资等方式。
4、混合式多元经营战略
混合式多元经营战略是指增加新的与原有业务不相关的产品或服务。一般采用混合式多元经营的企业都有主营产业赢利下降的经历，特别对于苏宁来说，扩张过程中，还会面临着资金链断裂这个最大的问题。目前家电连锁企业的盈利模式很简单，就是通过大批量采购带来单位成本降低和低价销售迅速回笼资金，然后将资金在自己确定的商誉允许范围内拖欠一段时间，最后利用这个占有资金的时间差来投资其它产业，以赚取高额利润。
一般商业的平均净利润率只有2-3%,但是，对一个规模足够大的商业企业来说，资产周转率的上升则意味着同样的资金在一定时间里可以多次实现利润，如果投资房地产目前大约可以达到30%的利润率，这对企业来说将带来很高的盈利。而且房地产业与家电零售业之间具有“互动、互补、互助”的关系：零售业短期现金流量大而利润较薄，
房地产长期沉淀资金，但一旦启动销售，则可能立即获得较高利润。因此，家电零售业事实上更多扮演的是一个资金渠道的角色。家电零售业的利润率已相当之低，只为追求此种薄利而不断扩大规模是不可 想象的。对于苏宁而言，房地产由电器产生的强大现金流来支持才是高利润所在。
苏宁也涉足房地产业多年。电器销售和房地产项目销售二者之间还是有共同之处的。这两者市场的主体都是消费者、老百姓。不让利于顾客就无法占领市场，东西再好也无法被认可。因此首先要让客户获利，但获利之后并不是就完了，还要做好售后服务工作，跟踪维护。做好售后服务，对于一切服务做好相关的工作。
要做到售前、售中、售后服务，提高服务水平，减少重复服务。消费者在享受传统的服务方式时，也希望得到一些创新的服务。苏宁可以不断的学习，为顾客提供站在消费者角度思考的问题，全方位的考虑消费者的利益。
服务的好坏直接影响消费者对商家的忠诚度。消费者到商场买到的有问题的商品，最烦恼的就是经销商把责任推到厂家身上，要消费者自己找厂家检测商品。针对消费者的种种顾虑，苏宁要把售后的商家与厂家双重服务保障，即生产厂家提供的服务，商家也要提供，而生产厂家不能提供的服务，只要消费者需要，商家也要努力满足消费者。
结束语
通过对苏宁电器有限公司的分析，可以发现苏宁虽然处于发展时期，在国内的连锁店也越来越多，在家电连锁业中领跑于其他企业。
但是其快速成长过程中自身的缺陷，经营过程中所犯的一些错误以及外部大环境中一系列不利因素将会给苏宁以后的发展带来阻碍。只有制定真正有效的可持续竞争战略才能保证企业长远地、健康地发展下去。对于苏宁而言，当前需要调整其竞争战略，实施优化供应链的低成本战略，注重品牌商誉的提升。只有这种内在的竞争力才能使企业在激烈的市场竞争中，保持可持续竞争优势。作为一个全国连锁化零售企业，苏宁取得今日的成就令人敬佩，但这只是万里长征走完了第一步，更艰难的历程还在后面。在当今中国零售业纷繁复杂的格局中，苏宁只有继续完善自己经营管理，巩固自身的核心能力，做到同心圆共振，才能更好的发展。