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专家分析认为，中小企业经营效益相对低下，资信普遍不高。由于中小企业经营规模一般较低，技术水平落后，难以适应不断更新的市场需求和日益激烈的市场竞争，经营风险增大，中小企业原有的优势已逐步丧失，亏损企业增加。在这种情况下，对于风险投资者或者银行来说，他们的误区是，总认为中小企业大部分是非国有的，多多少少对中小企业抱着怀疑的态度。而对于中小型创业来说，这种怀疑态度更明显。
一方面是创业活动日趋活跃，而融资困难却制约着其发展；另一方面，银行或风险投资对于中小型创业却持苛刻条件。因此，如何为中小型创业寻求创业资金寻找出路，成为活跃创业活动的重要因素。
相关专家分析认为，创业作为涉及多方面资金的活动，从创业者本身与风险投资两方面都应同时努力。一方面，要提高中小型创业活动的创新含量，例如对于创业活动中专利产品、高附加值产品等加大贷款扶植力度，鼓励创新型创业。同时，中小型创业活动在创新性不高的情况下，各企业间尽力减少恶性竞争。如果能够以产业的发展为重，联合起来，竞争力就会大大提高，融资能力自然也会随之增强。另外，对于中小型风险投资来说，一是按照国际惯例培育和发展风险投资基金，政府通过设立基金来引导企业、金融机构、保险公司、证券公司甚至个人等众多主体投向风险资本。二是建立和健全多层次的风险投资撤出渠道。另外，制定相关的政策和出台一些有利于风险投资发展的地方法规也是风险投资健康发展的必要条件。
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柳传志
2000年是柳传志开始获得国际声望的一年，这一年他的名字屡屡出现在国际上有影响力的商业杂志上，“亚洲最佳商业人士”、“亚洲之星”的花环也相继被戴到他的头上。早先用怀疑的目光上下打量中国企业家的那些西方人开始把“有色眼镜”收起来，把“放大镜”拿出来仔细地探究，希望能够发现这个人有何过人之处，而他领导的这家企业又如何能从1996年开始就牢牢占住了中国个人电脑市场的头把交椅。
和这种认可随之而来的是：2001年，他成为继张瑞敏之后又一个登上哈佛讲台的中国企业家，因为联想的实践被选入了哈佛商学院的MBA案例。可是，尽管在哈佛的演讲获得了热烈的反响，柳传志却感觉不无遗憾，因为哈佛对于联想运行层面上的认识非常深刻，但是对于具体的运行环境与机制却重视不足。他有点不客气地指出：哈佛MBA班的“联想案例”没有说明太多问题，没有把联想对企业管理学的贡献价值找出来。
那么联想对企业管理学的贡献究竟是什么呢？柳传志对中国管理的最重要的影响又在哪里呢？
其实，这个问题在柳传志的这次演讲当中就可以找到答案，他又一次强调了自己总结出来的最深刻的心得：建班子、定战略、带队伍。他称之为“管理三要素”。
柳传志有个著名的比喻：房屋论。他眼里的企业管理有三个层面，最上端的“屋顶”部分是运行层面，包括研发策略、销售策略、降低成本策略等诸多
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方面。在运行层面，不同的行业可能有不同的做法。中间部分是管理流程，包括对物流、信息流、资金流的管理等，在这个层面由于有科学规律可寻，好的企业之间虽略有差异却已大致相同。最底层的“地基”部分是企业机制和企业文化层面的，包括现代法人治理结构、企业诚信形象的建立、内部激励机制等，在这个层面，好的企业应该是一样的。联想之所以能够成功，固然与运行层面以及管理流程方面的出色表现分不开，但最重要的原因还是因为其“地基”打得好。
因此，联想在管理上最重要的突破是管理基础—也就是“地基”打得好。而打地基的要诀就是“管理三要素”，这也是柳传志对中国管理最重要的影响所在。
影响中国管理之 管理三要素
柳传志之所以对中国管理产生重要的影响，最主要的原因当然在于联想在他的带领下取得的巨大成绩，这个40岁才投身商海的人把企业当成自己的生命，以自己百折不挠的顽强与韧性、对于商业的悟性、强大的人格魅力、巨大的感召力以及那么一点点运气，硬是把以20万元起家的联想带成了本土企业的一面旗帜。这个当年怀着忐忑的心情坐在最后一排参加IBM个人电脑代理商会议的人最终带领自己的公司收购了IBM的全球个人电脑部门，谱就了自己和联想的一段传奇。
而另外一个原因在于他勤于思考，乐于总结，而且善于把故事和逻辑编织在一起，说出话来既生动又犀利，三两句话就能把管理心得清楚明白地讲
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出来。这些话，员工爱听，干部爱讲；传到外面去，别的企业听了也深以为然。柳传志的影响力就这样传播开来。
管理三要素最初是柳传志1996年总结出来的。所谓“建班子”，实质是三件事：第一是群策群力，不能单靠企业领导人一个人的智慧；第二是提高管理者的威信，不能一个人说了算；第三就是对第一把手有一个制约。所谓“定战略”，就是不要只顾埋头干，还要抬头看，第一要制定目标，第二要研究到目标的路线。所谓“带队伍”，就是怎样用好的文化和激励方式带动员工，怎样用组织架构和规章制度有序地管理，怎样选拔和培养人才。
1997年这“管理三要素”开始在公司内部的宣传中被提升到了一个新高度。当时联想的80个最重要的干部还曾在一个饭店里集中培训了三天，专门就研讨怎么“建班子”，因此后来杨元庆、郭为、陈绍鹏这些人会不时提到“管理三要素”也就不奇怪了。当然说得最多地还是柳传志自己。
在企业管理的生涯中他曾提出过很多脍炙人口的理论，这些观点都在公司内外都获得了广泛的影响，比如早期的“贸工技”、“茅台酒的质量，二锅头的价格”，比如后来的“龟兔赛跑”论等，但这些理论基本上都是集中在某一个时期被谈起。唯有“管理三要素”，从其诞生的那一天起一直到现在，几乎贯穿了柳传志每一次重要的讲话，而且越到后来，被谈起的次数还越多：当总结自己为什么能够成功时，他谈到这一条；当告诉别人怎样才能当一个好总裁时，他谈到这一条；当在美国管理学会演讲谈联想成功的深层次的原因时，他谈到这一条；当谈到联想为什么能够和IBM顺利地对接时，他也谈到这一条。“管理三要素”成了他不折不扣的“老生常谈”。
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“管理三要素”听起来都是大白话，看起来都是简单不过的道理，怪不得西方人会觉得不过瘾，因为他们对中国的情况还了解得太少，他们不知道这“三要素”其实做起来很难。
比如，如何“带队伍”？很重要的一条就是要激励骨干员工，1984年联想创办时中国科学院投入了20万元钱，代表国家拥有联想100%的股份，员工本来是没有股份的。联想花了8年时间实现了股份制改造，使得创业者和骨干员工有了35%的股份。这在中国是非常了不起的事情。柳传志的过人之处就在于在中国从计划经济向市场经济转型的过程中，在商业环境很不成熟的情况下，用极大的耐心与韧性，坚持做了这些最基础的事情。
在企业与员工、股东、顾客这三者的关系中，中国企业比较容易认同顾客的重要性，让他们牵肠挂肚的是市场、是应收帐款、是降低产品成本。相比之下员工似乎就不那么重要了。而“管理三要素”实际上强调了管理的重点是“人”，是员工，有了“人”就有了一切。而为了理顺和员工的关系，他又必须去理顺和股东的关系，理顺了和员工的关系，员工也就把和顾客的关系理顺了。一切的管理先从“人”出发，这其实是“管理三要素”的精髓。
“管理三要素”深深地影响了一批中国管理者。曾在四通、华为都担任过高层职务、写过《我与商业领袖的合作与冲突》的李玉琢对“管理三要素”深有体会。他说：“媒体有时会把这三个步骤的次序搞颠倒，变成?定战略、建班子、带队伍?，其实，没有领导核心，哪里来的战略？不同的领导核心又有不同的战略。没有一批精干的指挥员，一支有战斗力的队伍就是空中楼阁。什么叫
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带队伍？一要带，二要管。带是带头，管是管理。没有好的带头人，没有严格的管理，队伍就不可能有战斗力。”
像李玉琢这样把“管理三要素”放在心头的经理人还有很多，越来越多的中国经理人已经不光是注意运行层面的问题，也更多思考如何打好管理基础，这和柳传志的影响不无关系。
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