图5-4 市场管理型营销组织
五、 规划企业战略 小案例 新龟兔赛跑
兔子与乌龟赛跑输了以后，总结经验教训，并提出与乌龟重赛一次。赛跑开始后，乌龟按规定线路拼命往前爬，心想：这次我输定了。可当到了终点，却不见兔子，正在纳闷时，见兔子气喘吁吁地跑了过来。乌龟问：“兔兄，难道又睡觉了？”兔子哀叹：“睡觉倒没有，但跑错了路。”原来兔子求胜心切，一路上埋头狂奔，恨不得三步两蹿就到终点。估计快到终点了，它抬头一看，发觉竟跑在另一条路上，因而还是落在了乌龟的后面。
这则寓言故事深刻地说明：竞争道路上，你的实力再足、条件再好，也要依赖于明智的战略指导。可以说，战略决定胜负，这对我们的企业具有重要的借鉴作用。
今天的企业已进入战略竞争的年代，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争。有报道说，国外的企业家花在战略思考、战略研究上的时间占全部工作时间60％。而我们的企业经营者对此却很少有深入的思考。很多企业从一开始乃至直到企业破产也没有制定出一个企业发展的战略，或者根本就是错误的发展战略。而一个企业战略的失误却往往是致命的，难以挽回的。有鉴于此，企业经营者应该增强战略意识，强化战略思维，花大力气搞好企业战略研究设计，并根据市场形势的变化，适时调整企业的战略重点，从而把企业引向胜利的彼岸。
(一) 战略的含义和特征
战略一词，在我国自古就有，先是“战”与“略”分别使用，“战”指战斗、交通和战争，“略”指筹略、策略、计划，后来才合二为一，一起使用。总而言之，“战略”一词原本是一个军事术语，在中国它起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的运用，春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。西方的战略也起源于古代的战争，原来是指将帅本身，后来指军事指挥中的活
第 6 页
动。在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策，尤其是企业领域，目前企业战略问题已经成为决定企业竞争成败的关键与核心。
管理领域定义：战略是指企业为了实现预定目标所做的全盘考虑和统筹安排。企业战略是企业家经营管理思想的集中体现。
1. 全局性：以组织全局为管理对象来确定组织发展的远景和总体目标，规定组织总的行动纲领，追求整体绩效最大化。也就是说，战略不是研究组织局部问题，也不是包罗万象，而是把重点放在组织整体发展上。
2. 长远性：着眼点是组织的未来，为了谋求组织的长远发展和利益，而不是眼前的得失。制定有效的战略需要决策者具有高瞻远瞩的眼光。从长远性角度来看，战略管理的基础不是决策者知道什么，而是决策者预测到了什么，对环境变化趋势作出科学预测是战略管理的一项基础性工作。
3. 纲领性：组织战略所确定的战略目标和发展方向，是一种概括性和指导性的规定，是对组织未来的只用粗线条的设计，是为了解决组织长期发展中存在的矛盾和问题。为组织的未来指明了发展方向，是组织所有行动的纲领。
4. 客观性：组织战略是组织的高层管理者在对未来环境变化趋势和自身资源、能力进行客观分析的基础上，通过一系列科学的决策而制定出来的。因此战略的实质是谋求外部环境、内部资源条件与战略目标三者之间的动态平衡。但面对同样的内部条件和外部环境，企业制定和实施的经营战略却大相径庭，原因在于决策者对客观世界的认识方式不同。
5. 竞争性：制定战略的一个重要目的就是要在激烈的竞争中战胜竞争对手、赢得竞争优势、市场和顾客，这也就决定了战略具有的竞争性。
6. 风险性：未来的不确定性导致任何战略方案都带有一定的风险。
7. 艺术性：成功的战略实施与经营管理者调动人员积极性的能力密切相关，这种能力关键在于经理们的艺术性，而不在于他的科学性，即艺术作用大于科学作用。战略设计非常好，由于人际关系协调不周或不理想,这样的战略管理等于没有战略。
8. 相对的稳定性：战略二字其本身的含义是超前一段时间而指出目标，在时间上有一定超前性。实际管理生活中，战略需要有一个稳定性，不能朝令夕改，否则会使事业的发展、企业的经营和国家管理发生混乱，从而给企业、机构或国家带来不必要损失。稳定性另外一个表现是，战略决策投入了相当多的资金和人力，他们的工作具有指导意义，客观上讲，这种稳定应是相对的，因为战略管理过程是建立在机构能够连续监控内部和外部的动态和趋势的基础上。战略调整主要是要加强对社会环境问题变化的研究，从生存的角度看，所有的机构或企业必须有能力快速地适应和确定各方面的变化。
(二) 战略的构成要素
一项有效的组织战略应包括五个基本要素：战略远景、目标与目的、资源、业务和组织。 1. 战略远景
战略远景是指组织在社会进步和经济发展中应当担当的角色和责任。它说明了组织存在的理由。能够清楚地表述连贯一致的战略远景，并在相当长的时间内致力于实现这一远景是一个组织具有战斗力的重要
第 7 页
表现。战略远景包括经营理念和企业宗旨两个方面。
（1）经营理念：经营理念也常被称为经营哲学或经营信条，是指组织在长期的生产经营实践中形成的、为组织全体成员所认同的价值观、信念和行为准则等。 （1） 企业宗旨：是指组织现在和未来应从事什么样的事业。
① 虽然并不是所有的企业都有文字的宗旨，或公开发表自己的宗旨陈述，但是越来越多的企业以将企业的宗旨陈述看成是企业的战略的一个重要组成部分。企业宗旨陈述的重要性可以概括为以下三个方面：
② 提出企业的价值标准（价值观），确保企业内部对企业的目的合适项目的主要行动达成共识。 ③ 为企业战略管理者确定企业战略目标、选择战略、制定政策，有效利用资源提供了方向性指导。 ④ 树立区别于其他企业的形象。
小案例 置信基本理念
企业宗旨：立足社会、服务社会、回报社会
企业使命：创造难以置信的业绩，书写造福社会的历史； 经营理念：为您想得更多、让您做得更好
发展理念：诚信、务实、高效、创新、超前、稳健
管理理念：以严格的规章制度规范人，以严谨的工作作风要求人，以高尚的道德情操引导人，以和谐的人文氛围凝聚人，使每一位置信人都能得到一展抱负的机会 价值理念：股东、员工、客户和社会价值的和谐统一与提升 人才理念：忠诚、敬业、能力
企业精神：用心细致，情感待人，创新挑战，永葆青春 置信境界：贤智相辅，能工示才，物喜己悲，穷达超然
2. 目标与目的
目标是指具体的中期和短期的可量化的目标。目的是指在相应期限内的定性期望。目标和目的应与战略远景保持一致。
3. 资源
组织都拥有大量独特的资源，包括有形资源和无形资源，它决定的不是组织想要做什么，而是能够做什么。它是组织战略管理的关键要素，是组织之间区别开来的主要标志，战略的本质，是组织持续竞争优势的源泉。有形资源主要包括现金、房地产、机器设备和原材料库存等；无形资源包括品牌、技术专长、组织文化以及各种组织能力等。
有形资源：指那些可以在资产负债表上反映出来的资产，如现金、房产、机器设备和原材料库存等。 无形资源：指以知识或技能形态表现的战略资源，如品牌、技术专长、组织文化以及各种组织能力等。是企业长期竞争优势的源泉。
4. 业务
业务是指组织参与竞争的产业领域。
第 8 页
5. 组织。
组织是指组织结构与管理体制等要素，他们共同形成组织的行政关系，维持各业务之间如何分配资源，保证战略方案的有效实施。
组织结构说的是在组织内部分配权力的框架。管理体制是指控制组织内部各业务部门的行为的各种正式制度、政策与程序，涉及从战略制定到业绩考核的一系列事项。
(三) 战略体系构成
一个组织的战略可以划分为三个层次，即公司战略、业务层战略和职能战略。
1. 公司层战略。这是企业总体的、最高层次的战略，也成为公司总体战略，它主要解决两个方面的问题：一是确定企业的经营范围；而是确定每一种业务在组织中的地位，并据此决定在各种业务之间如何分配资源。
2. 业务层战略。业务层战略处于组织战略体系的第二层次，他主要解决的问题是企业在选定的每一个业务领域里如何参与市场竞争，以获得超过竞争对手的竞争优势，因此也成为竞争战略。
3. 职能战略。职能战略是在公司层战略和业务层战略的指导下，针对企业各职能部门或专项工作所制定的谋划与方略，是公司层战略和业务层战略的具体实施战略。
三个层次的战略协调对增强整体战略效果具有关键性意义。业务层次的战略获得职能层次战略的支持，力量就会增强；同样公司层次的战略若得到业务层次战略的支持，则可以取得更大的效果。因此，三个层次的战略必须密切配合。
(四) 战略业务单位评价。波士顿咨询集团法和通用电气公司法
1. 波士顿咨询集团法(BCG Approach)。波士顿咨询集团法是用“市场增长率-相对市场占有率矩阵”来对企业的战略业务单位加以分类的评价。
矩阵图中的纵坐标代表市场增长率，表示企业的各战略业务单位的年市场的增长率。假设以10%为分界线，10%以上为高增长率，10%以下为低增长率。
矩阵图中横坐标代表相对市场占有率。
（1） 问号类。这类战略业务单位是高市场增长率和低相对市场占有率的战略业务单位。 （2） 明星类。这类战略业务单位是高市场增长率和高相对市场占有率的单位。
（3） 金牛类。明星类的战略业务单位的市场增长率下降到10%以下，就转入金牛类。这类单位是低市场增长率和高相对市场占有率的单位。
（4） 瘦狗类。这类战略业务单位是低市场增长率和低相对市场占有率的单位，盈利少或有亏损。 可供选择的战略有四种：
（1） 发展。提高战略业务单位的相对市场占有率。 （2） 保持。维持战略业务单位的相对市场占有率。
（3） 收割。这种战略特别适用于弱小的金牛，也可以用于问号类和瘦狗类单位。 （4） 放弃。这种战略特别适用于没有前途和亏损的问号类和瘦狗类单位。
2. 通用电气公司法(GE Approach)。通用电气公司法用“多因素投资组合矩阵” 来对企业的战略业务
第 9 页
单位加以分类和评价。
（1） 左上角地带(又叫做“绿色地带”，这个地带的三个小格是“大强”、“中强”、“大中”)。这个地带的行业吸引力和战略业务单位要“开绿灯”，采取增加投资和发展的战略。
（2） 从左下角到右上角的对角线地带(又叫做“黄色地带”，这个地带的三个小格是“小强”、“中中”、“大弱”)。这个地带的行业吸引力和战略业务单位的业务力量总的说来是“中中”。因此，企业对这个地带的战略业务单位要“亮黄灯”，采取维持原来的投资水平的市场占有率的战略。
（3） 右下角地带(又叫做“红色地带”，这个地带的三个小格是“小弱、”“小中”、“中弱”)。总的说来，这个地带的行业吸引力偏小，战略业务单位的业务力量偏弱。因此，企业对这个地带的战略业务单位要“开红灯”，采取“收割”或“放弃”的战略。
六、 制定新业务计划
企业制定了业务组合计划之后，还应对未来的业务发展方向制定战略计划，即制定企业的新业务计划或增长战略。企业发展新业务的主要方法：密集增长、一体化增长、多元化增长。
发展型战略也称为扩张战略或增长型战略，是一种在现有的战略基础上，向更高目标发展的总体战略。它强调的是抓住外部环境提供的有利机会，发觉和充分运用组织的各种资源，实现快速发展。从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一发展型战略实施期，因为从本质上说只有增长型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。
（1） 扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力。市场占有率的增长可以说是衡量增长的一个重要指标，发展型战略的体现不仅应当有绝对市场份额的增加，更应有在市场总容量增长的基础上相对份额的增加。
（2） 不断开发新产品、新工艺和老产品的新用途，不断开拓新市场，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。
（3） 与简单的适应外部条件不同，采用发展型战略的企业倾向通过创新来引导消费，创造需求。 （4） 实施发展型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。由于发展速度较快，这些企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。
采用发展型战略态势的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。由于采用了发展型战略的企业不仅仅在开发市场上下功夫，而且在新产品开发、管理模式上都力求具有竞争优势，因而其赖以作为竞争优势的并不会是损伤自己的价格战，而一般来说总是以相对更为创新的产品和劳务以及管理上的高效率作为竞争手段。
(一) 密集增长。
密集型发展战略也称为专业化发展战略，是指集中企业的资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品或服务的销售额或市场占有率，而组织业务范围基本上保持不变。（国内外企业经常采用的一种战略）
? 现有产品线内不断扩大新产品项目。
第 10 页