组织智商的构建
华彩咨询 白万纲
第一节组织智商的提出
现代企业已经或正在演变成为一种类似生物的复杂系统，它是活的、有生命的，它有着自己的内在运行规律和节奏，虽然有人工的影响，但更是其自身进行自组织、进化的结果。随着管理思想的发展和对管理实践的不断追求，企业的运营管理已经不能再仅仅局限在企业本身层面，而应该逐渐的向母子公司结构、供应链、产业链、生态链的高度进行统筹思考，人们现在慢慢开始面对这样一个问题：我们需要研究怎样的思想和方法才能对付围绕企业的日趋复杂的系统呢？ 一、组织智商的内涵
组织智商其实是对组织智能的一个测度，而组织智能是指一个组织进行自觉的认知、学习，并提升自己能力的一种人工智能。放到企业中具体是指企业收集和处理内外部信息，通过群体思考和学习，进行有效决策并正确实施的能力。 显然，这包含了两个层次的内容：第一，组织智能是以自觉的认知和学习为前提和手段的；第二，其认知和学习的目的是为了实现自我能力的提升。 而组织智商是对组织智能的评价和成熟度的分级。为了方便，我们把组织智能和智商，统称为组织智商。
二、组织智商的理念
组织智商的设计基于如下理念： 1、用突变的理论来设计企业的DNA；
2、用最快的速度来构造企业优良的“神经元”（员工）； 3、小企业如何挑战大企业。
三、组织智商的模式
企业建立一个共同的平台－培养每个DNA的能量－从内部引发核变－爆发巨大的能力－引起企业变革－应对外部环境－超越大企业。
组织智商最终实现从一个大脑管多个大脑的旧管理模式向多个大脑一起思考、一起解决问题、共同提高、能力上互补互学的新管理模式的转变。将专家、教练的能力复制给其他人身上，其他人的提升又反过来提升专家、教练的能力与经验，并不断把这些知识、经验固化、文本化。 四、组织智商的框架
从上面的组织智商的结构模式图可以看出，勾勒组织智商的框架主要可从八个方面入手，包括：组织智商的形成、组织智商的运作机制、组织智商的影响因素、组织智商的系统化视角、组织智商的运营体系、组织智商与人脑的类比、组织智商与人工智能的关系以及组织智商对社会文化的影响等等。这八个方面分别从不同的视角来审视和描绘组织智商，并为我们进行组织智商模式的设计提供了具体形象的工具和要素组织智商系统抛弃了针对企业管理过程的角度，从一个组织能否进行集体思考与洞察，并发展出一个大脑型组织的高度来解决这个问题。人类对人工智能等领域的探索为组织智商的设计与建设提供了可供参考和借鉴的思路。
第二节组织智商理论在战略“2+4”上的应用
从管控的维度来讲，管控的组织主体可以划分为总部、母子公司、供应链、产业链、生态链、新型超边界组织等六种类型，运用组织智商理论可以指导六种不同类型的组织的管理，可以有效的提高组织运作的效率、促进管控效果的改善。
一、从总分结构层面
总部的智能一般包括三个方面：一是帮助公司额内部增值，主要是负责内部审计、法律事务、筹资、多余资金的投资、公共关系及企业整体形象等；二是保持各子公司的一致性，可以制定统一的人事政策和财政政策来协助子公司进行管理，并推动一致的企业文化形成；三是负责战略性的方向和行动，比如集团与下
属企业未来的发展方向以及战略性投资。建设高效的组织智商有利于改善集团总部的决策机制、提高总部决策质量、优化决策执行的路径和方法，
二、从母子结构层面
华彩主张的母子公司管控体系是治理+控制+宏观管理体系，母公司通过治理体系主动设计、预埋有利条款、法理理解不应用等方式对方式实现对子公司的治理，通过治理干预、制度体系输出、内部控制实现对子公司的控制，通过宏观调控、价值创造、体系变革整合等方式对子公司进行宏观管理。在母子公司层面的管控中引入组织智商的管理，有助于集团内部智慧的有效传播，可以让集团内部知识的挖掘、整理、编码、流动、存储、集成、再生、更新更加畅通，为母子公司之间打造更为高效知识共享平台。
三、从供应链的层面
1、构建组织智商对供应链管理的意义
在企业供应的层面上，涉及到众多的利益主体，包括供应商、制造商、分销商及零售商等，要对供应链进行管理，不仅是管理物流，更有信息流、资金流。在供应链的层面上构建组织智商，有利于提高企业的物流链、信息链、资金链的协同运作，企业从供应链的层级上进行组织智商管理，将大大的提高自己的顾客反映感知能力和外部信息觉察能力。
2、供应链层面组织智商构建案例-----富士康
中国最大的代工企业，富士康在在供应链管控方面的系列举措，体现了其对供应链组织智商的重视。
第一，超级模组商业模式，简称eCMMS，eCMMS为机光电垂直整合的一次购足整体解决方案，举凡模具、治具、机构件、零元件、整机至设计、生产、组装、维修、物流等等服务均涵盖在内。在eCMMS的运作下，集团的华南厂区不仅是全球最大的3C制造基地，更是全球最短的3C供应链！也因如此，eCMMS模式不仅被亚元杂志誉为最佳企业策略，更被国际同业尊为相竞模仿的典范
第二，超级流通体系，同时富士康做山西电器代工，就是信息家电，娱乐等等，电器的代工，所以他对他的性价比、技术参数之类的东西很熟悉，所以他采购链非常通达，他运作全球最大的电子产品地产商，你们都知道的，赛博数码广场就是它的，还有它和麦德龙做的另外一个百思卖-----万德城，现在运作上出现一点问题，但是瑕不掩瑜，他还有网上垂直门户网站—飞虎乐购，就是相当于做电子，数码相机之类产品的阿里巴巴，也是他的，他现在正在准备做一个上万家的分店的万马奔腾计划，在全中国做一个最大的流通体系，以及敢闯数码超市。
从富士康的案例可以看出，富士康虽然是代工企业，但是其对整个供应链组织智商的建设不遗余力，富士康规模很大，但它是通过组织智商获取的深度利润，而不是简单的拼组式利润。
四、产业链层面
1、产构建组织智商对产业链管理的意义
产业链主要是基于各个地区客观存在的区域差异，着眼发挥区域比较优势，借助区域市场协调地区间专业化分工和多维性需求的矛盾，以产业合作作为实现形式和内容的区域合作载体。企业从产业链层级上进行组织智商管理，有利于促进区域性市场的良性、畅通互动，促进地区间资源的优势互补。
2、产业链层面组织智商构建案例-----华润集团
在国内众多企业中，华润是对产业链组织智商管理较的典范。近些年来，华润借资本优势大肆购并，打破行业自然整合的节奏，快速成为产业链的链主，把握产业链的主导权，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。
华润在分析自身特点的基础上，建立了6S管理体系，其目的是使华润的管理模式与集团股权复杂和业务繁多等具体情况相适应，由管理法人企业转到管理主要业务与资产上来；由分别多元化管理，转变到各自专业化管理上来，最终通过行业整合，推进集团和利润中心发展战略的实施。
（1）制定了业务战略体系。以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财务架构，在该集团专业化分工的基础上，将集团及属下公司按战略管
理的原则划分为战略业务单元（SBU），各利润中心任何一项业务经营的好坏都能按战略进行检讨。
（2）全面预算管理，在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行全面预算管理，将发展战略细化为年度经营目标，并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，借以进行过程控制。
（3）管理报告体系。在战略执行过程中，每个利润中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告，作为战略执行的检讨和重大决策的依据。
（4）业绩评价体系，根据利润中心不同的行业性质和发展战略，建立战略导向的业绩评价体系，以业绩评价引导战略执行，按评价结果确定利润中心奖惩。
（5）内部审计系统，集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全面预算的推行，从而支持战略管理决策和经营预算决策的有效性。
（6）经理人考核体系，战略责任和经营责任同时落实到各级责任人，从而战略策划和战略执行的考核与经营管理目标责任也同时落实到利润中心经理人身上。
华润运用组织智商，跳脱、超越局部的本位主义，站在产业链高度来看问题。事实上，从组织智商这个角度来讲的话，华润的产业扩张战略以及6S管理体系从根本上起了这种价值。
五、从生态链层面
1、构建组织智商对生态链管理的意义
在企业生态链中，成员包括核心企业、消费者、市场中介、供应商、风险承担者等，在一定程度上还包括竞争者，这些成员之间构成了价值链，不同的链之间相互交织形成了价值网，物质、能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环。价值链上各环节之间是价值或利益交换的关系，或者说更像是共生关系，