多个共生关系形成了企业生态链的价值网。对企业生态链进行组织智商管理有利于生态链的共融，促进生态链上各利益具体的和谐共生。
2、生态链层面组织智商构建范例-----苹果公司
美国苹果公司是构建生态链组织智商的典范，苹果公司为了将技术发展的未来前景与他对普通消费者需求的直观感受结合在一起，因而对苹果的整个生态系统进行优化，开创全新的管理模式，促进变革的常态化。将织智商作为一种经营哲学，一种思考角度，进入到所有生态链相关者的视野里面去。
苹果传奇领导人乔布斯本人树立了一个新标准，用来衡量数字时代公司的管理水平：
（1）经营策略，乔布斯追求完美，对产品最不起眼的细微处甚至也要坚持实行全面管理。乔布斯坚持对产品的软硬件乃至售后服务实施全面管理，正好为企业未来的发展描绘了一副新的蓝图。
（2）领导才能，乔布斯最卓越的领导才能体现在他能够从这一团混乱中整顿出秩序，并从中获利。他能够纵横于多个领域而敏锐地辨别它们的发展趋势，并准确地把握。加之他出色的口才，使得这种基于变革而形成的领导才能成为推动苹果公司快速前进的动力。
（3）企业文化，精英管理亦有其有利的一面。乔布斯与工程师斯蒂芬?沃兹尼亚克创办苹果电脑公司后，始终信奉的一个信条就是由精英分子组成的小团队通常比资金充裕的大公司更有作为。
（4）管理创新，其他公司的一把手可能会更注重财务和销售情况，而乔布斯则把大部分时间都花在研制下一个拳头产品上。看看iPod播放器和iTunes软件吧。乔布斯是一位搞技术出身的管理者，他无须依赖副手负责研发先进技术和提升产品档次。为了能与顶尖基础潮流保持同步，他不仅亲自与公司的供应商打交道，而且还时常同他们的供应商进行接触。
（5）营销技巧，乔布斯真正的秘诀在于他可以将技术发展的未来前景与他对普通消费者需求的直观感受结合在一起，而他的促销方式也能够令消费者欣然接受，使他们希望自己成为拥有苹果产品大家族中的一份子。
（6）对外合作，乔布斯选择合作伙伴通常要经过深思熟虑。他与U2艺术家们搭档为他的名声增辉不少，可他在谈判桌上有时也冷酷无情。另外，乔布斯在寻求外包合作时也要比其竞争对手挑剔很多。他宁可让创意工作在同一地点进行，也不愿将其分包到海外。
从苹果的管理中可以看出，其融入了诸多组织智商的管理方式方法，其基于组织智商的管理希望通过对组织的整体运营，实现三个主要的目的：第一、使变
革成为一种生存方式，一种常态；第二、重塑企业；第三、用突变破除复杂和渐变。
六、从新型超边界组织层面
1、构建组织智商对生态链管理的意义
所谓新型超边界组织包括新卡特尔,新辛迪加，新托拉斯，新康采恩。如五矿类央企综合资源、海运、港口、银行等形成新型卡特尔；河北钢铁托管多家民企形成的新型托拉斯。对新型超边界组织进行组织智商管理，有利于促进组织成员之间大脑联网，有利于构筑平台，对负载与个体的内生能力进行加和，拼组，引导进行超个体思考。
2、新型超边界组织层面组织智商构建范例-----日本财团
而最典型的代表莫过于日本财团。日本财团在其形成和发展过程中形成了一些独特的金融制度，主要包括主银行制度和相互持股制度，这两种制度是在日本特殊的历史进程中生成和发展的，日本财团金融制度的形成极大地促进了日本经济的发展。日本财团的特征是：
第一、主银行制度，主银行制度是企业与银行之间通过长期交易形成的，是银企之间通过长期交易形成的一种惯例。
第二、相互持股制度，日本六大财团的成员企业之间实行圆环形相互持股，这种持股关系使财团各成员企业之间的资本联系得到空前加强，是财团赖以存在的重要基础和最强有力的结合手段。持股代替过去自然人的家族财阀持股。20世纪90年代，日本六大财团的内部平均持股比率为55%左右。
第三、人事派遣制度，除了主银行制度、相互持股制度，日本六大财团还存在系列融资和人事派遣等特征，以加强企业之间的人事结合。
对超边界组织实行组织智商的管理，可以促使组织内部大脑联网，构筑平台，对负载与个体的内生能力进行加和，拼组，引导进行超个体思考具有超凡的意义。
第三节组织智商层级模型
“组织智商等级”（初始级-反应级-规律级-专家级-系统级）是企业向更高组织智商迈进途中的阶梯。每个等级都为过程的不断改进奠定了循序渐进的基础；进而他们共同定义了一个有序的尺度，用以测量组织智商和评价企业综合能力。同时，这些等级还能帮助组织对其工作的改进排出优先次序。接下来，我们将结合五个OWTG等级的特性，来突出说明在每个等级上过程的主要变化。
一、初始级——依赖关键个人，无序发展
初始级的组织智商特点与水平，完全是由决策领导者形成的，并构成之后的基本发展模型。在此等级中，组织智商的特点是无秩序发展，偶尔甚至是混乱的。
在企业中，表现为不断前进，从错误中学习经验，但是这只是零碎化的行为，还不能对获得的经验进行系统地总结。经验如同海滩的贝壳，零碎地散落于企业的各个层面和部门，无法在企业内部进行有效地知识和经验共享。能够对企业组织智商形成有效影响的，只是其中关键人员的个人能力和知识，因此不同企业不同的组织智商发展特点，完全是因为拥有不同类型的决策领导人而决定的。在此之下企业的管理实践，逐步提高了组织智商，并在实践中建立从错误中学习的机制来有意识地改善、发展。因此，这一阶段，组织智商的提高，只能通过个人的努力，而不是依靠组织共同能力去完成。
二、反应级——基于以前的经验和知识，有规律的稳定的、可复制的成功
反应级的企业组织智商是对以往经验和结果的总结和制度化，是实效性和操作性层面的能力，在反应级上，企业能够根据长期的经验积累和观察结果、总结，建立起管理经验和知识的相关制度、决策和模型，并有专人对企业的知识成果跟踪管理。而且基于在类似活动上的经验，也能够应用于新的企业活动，进行规划和管理。这一等级中的企业组织智商的特点可概括为有规律的，因为在此等级中对具体知识成果的管理和使用是稳定的，并能重复以前的成功。一个有效的管理
过程可以描述为实用的、已文档化的、已实施的、已培训的、已测量的和能改进的。遵循这种“观察——总结——应用”的模式，达到反应级的企业，能使知识和经验的有效管理过程制度化，这使得组织能重复在以前项目上所开发的成功实践，尽管不同项目所实施的具体过程可能不同。当然，由于主要遵循基于以前知识和经验积累而制定了切实可行的计划，此时的缺点也是显而易见的：组织智商的发展仍然受到很大的限制，缺少前瞻性和未来指导性。
三、规律级——知识经验文档化，标准化，形成智商库
规律级上的智商库的建立、完善和标准化过程，伴随着企业运营的有效开展，也是该阶段企业组织智商的提升阶段。在规律级上的企业组织智商，由于上一级已经建立了相关制度和模型，并配合企业在不断的管理实践中获得的经验和知识，经过文档化、标准化，已经集成为一个整体，形成企业的智商库。
该阶段的组织智商的发展特点可概括为标准的和一致的，因为无论专门的知识活动还是管理活动，过程都是稳定的和可重复的。智商库手册，可以对知识来源、知识性质和知识升级发挥有效的控制、对工作质量也能进行跟踪。这种过程能力建立在整个组织范围内对已定义过程中的活动、角色和职责的共同理解之上。组织智商进阶到这个阶段后，我们就需要建立起智商库。智商库的建设，是一个已标准化的知识包含一组协调的、集成的、妥善定义的知识建设和管理过程。规律级上智商库建立的过程，可以帮助企业各个层级的员工工作得更有效。智商库的标准化过程可以表示为具有准备判据、输入、标准、进行工作的规程、验证机制、输出以及完成判据。因为智商库已妥善定义和规范管理标准，管理者就能洞察企业的组织智商状况。组织在建设智商库时，会利用有效的管理实践，形成一个负责智商库建设的部门或项目小组。项目小组通过标准智商库建设过程去建立他们自己定义的知识和经验，这些标准表明企业组织智商独有的特征。
四、专家级——智商库搜集和分析从其他活动中收集的数据
组织智商能够对企业进行有效度量和控制，具有预测力，并且可以纠正超出限定范围的变化。
企业智商库功能得到扩大，企业的所有行为均得到定量了解和控制。在专家级上，组织所有的过程都设置定量的质量目标。作为组织测量大纲的一部分，对所有的项目都测量其管理和实践活动的生产率和质量。利用全组织的智商库收集和分析从其他活动过程中得到的数据。专家级上的软件过程均已配备有妥善定义和一定的度量。这些度量为定量地评价组织智商打下基础。在专家级上，组织智商的主要能力特征是可预测的，因为这些过程，已经建立于智商库的控制范围之内，并在可测的范围内运行。这样，就可以保证组织能在定量限制的范围内预测企业发展和行业方面的趋势，即使超过了这个限制范围时，也能依据广泛可控力，采取措施予以纠正。
五、系统级——组织智商可特征化为不断改进
组织智商能够依据外界需要来实现了自我突破与改进，上升到了系统级的层面上，这时，相当于个人的语言已经超越了本种的界限，上升到全语言层面，并且能够以一种更全面的视角来看待、分析。此时，整个组织集中精力利用来自过程和来自新思想、新技术的先导性试验的定量反馈信息，使持续过程改进成为可能。为了预防缺陷出现，组织有办法识别出弱点并预先针对性地加强过程。达到此等级的企业能在短期的循环和阶段中有效的学习，并形成知识创新在企业内部的迅速传播。
系统级上，企业的组织智商可特征化为不断改进，因为这些组织为扩大其过程能力的范围进行着不懈的努力，因而不断改善其项目的过程性能。既通过在现有过程中增量式前进的办法，也通过采用新技术、新方法的革新办法，使改进不断出现。
六、五层级循序渐进
综合来讲，组织智商的进化步骤可划分为五个等级：初始级——反应级——规律级——专家级——系统级。将OWTG模型组成如图的五个等级，对旨在提高组织智商的改进行动按优先级排序。