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解决问题练习 回想您在企业内通过集体方式解决（或试图解决）的某个问题。然后在下面的解决问题步骤栏内写出您的作法，并标出它们的效果，说明它们是帮助还是妨碍了您对问题的解决。
帮助 妨碍 我是如何做的
诸葛会 □ □ 发现问题 □ □ 选择问题 □ □ 征求每个人的意见 □ □ 观察该问题对员工的影响 □ □ 说明您希望通过问题的解决所获得的收效 □ □ 开会集体献计献策 □ □ 获取反馈 □ □ 达成最后解决方案 □ □
现在我知道了……
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解决问题小组在达成最后解决方案之前需要获得反馈。
解决问题小组需要根据小组每位成员的反馈达成最后解决方案。
矛盾
在表面现象的背后
员工偶尔会吵嘴、争论、或者过火地指责他们。作为主管，您不能把每一次口角都当成真正的矛盾。员工中的不愉快常常只是某人情绪不佳导致的，不用您采取任何行动，就会恢复正常。
人们处于暂时的压力下可能会小小地发作。引起暂时性压力的原因可能是家庭问题、失眠等身体问题、收到了意外的账单、准备结婚、生孩子、购臵新屋、将得到提拔等等。
暂时性压力可能使平常看起来很温和乐观的员工变得向别人大声喊叫、摔打设备、挑刺找岔、或闷声不响。这种发作通常很快就会结束，发作的那位员工会道歉说，“抱歉，我昨天失控了。我的孩子简直叫我火冒三丈。”或：“我今天早上不是存心要说那些话。我的汽车发动不起来了，把我气坏了。”
暂时性压力引起的发作会给您带来不愉快的惊诧。但正因为如此，使您意识到不必担心。如果您纳闷“嘿，Betty平常不是这个样子”或“John怎么回事？”的话，问题很可能是暂时的，将很快过去。
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然而，如果员工之间发生分歧时，您发现自己这样想：“这事又来了”，那么可能有真正的矛盾需要您解决了。
矛盾：它的真面目
您作为主管所要担忧的矛盾可能在员工之间经常性的争吵和发火中暴露。真正的矛盾迹象包括：员工故意不在一起工作，不在一起吃饭，一名员工不断抱怨另外一名员工的工作，或者某些员工问题繁的吵嘴。
在企业任何部门、任何级别的员工都可能发生矛盾。例如，作为主管，您会发现您的目标有时会同另一位主管的目标相矛盾。要么，您的上司同另一部门的头头发生矛盾，把您夹在中间。
对付矛盾常常是一项艰巨的工作。但是从长远来看，解决矛盾可以提高员工的职业满足感，意味着企业会取得更大的成功。 分析矛盾的练习 请在下面的空格里更出最近在企业内您所见到的员工间闹矛盾的事件。然后，判断这些事件是属于暂时性压力造成的发作，还是真正的矛盾。在相应的空格内画勾，然后在空格后面说明您的理由。请不要在本练习中使用有关员工的真名实姓。
事情 发作 矛盾 解释
□ □ □ □ □ □ □ □ □ □
现在我知道了
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员工之间的偶然发作不同于真正的矛盾。 偶然发作是由暂时性压力引起的。 偶然发作通常不消自灭。
矛盾通常需要您作为主管予以注意。
矛盾的起因
矛盾的起因多种多样。它们包括：
沟通方面的问题——对员工的工作要求未能明确解释的主管，是员工间矛盾的主要发源地。
有限的资源——企业的任何部门都不拥有它所想要的全部资源——时间、人力、资金、设备或空间。有限的资源能够在同一部门或不同部门的员工之间引起矛盾。例如，机修工可能会抱怨说，“他们给销售顾问花钱买新的制服，而我们的维修三件套破破烂烂，已经将就了两年！”
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不同的目标——任何企业动作的主要目标都是为客户提供服务，以达成盈利的目的。但是员工可能在如何提供服务的问题上发生分歧。某客服专员或许会说，“我觉得应该由服务顾问去联系客户做保养。让我们联系这些客户很费时间，而且如果到店保养的话，我们还是要找服务顾问去提供保养。”
工作关系——企业运作的成功取决于合作。例如，客服专员不告诉销售顾问哪些客户致电咨询车型，销售顾问便无法有效开发客户。售后也如此，如果售后车间不对车辆进行PDI检测，销售顾问就无法向客户提供质量过硬的车辆，客户就无法满意。当一些人的失职导致另外一些人无法工作时，矛盾就发生了。
人与人之间的区别——宗教、政治、教育、年龄、经验、文化以及与工作任务和责任相关的差异能够引起员工中的矛盾。。
组织机构的问题——当有人或有的部门认为他们的工作最重要时，矛盾就发生了。同样，当任务和责任不明确或发生重叠时，也可能发生矛盾。某员工或许会抱怨说“我认为是我负责这件事”，要么表示“您曾经说过我没有权力做那件事”。
矛盾的类型
作为主管，您可能必须处理员工中发生的矛盾，但也可能必须处理某一位员工自身的矛盾，亦即内心矛盾。
内心矛盾
当员工对他或她的工作满，或者不同意企业的目标时，就出现了内心的矛盾。发生内心矛盾的员工可能会说“我感到无聊”，或“我的责任太少”，或“这种工作我干不太好”。
当您被提拔为主管，成为您过去同事的上司时，您自己也可能有内心矛盾要解决。
员工之间的矛盾
前页讨论过的各种原因都可能引起员工之间或您与员工的矛盾。
有关矛盾的练习 回想在您的两位或几位员工之间发生过的或正在发生的某个矛盾。您是如何解决或正试图如何解决该矛盾的？在此练习中不要使用员工的真名实姓。
您刚刚担任主管时有什么样的内心矛盾？您是如何解决或正在如何解决的？
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现在我知道了
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如何察觉矛盾的迹象。
导致矛盾的原因多种多样，其中包括： ? ? ? ? ? ? ? ?
沟通方面的问题 有限的资源 不同的目标 工作关系 人与人的差异 组织机构问题
有两种不同类型的矛盾： 员工之间的矛盾和内心矛盾。
矛盾之结局
我们谈论的多数矛盾冲突——拳击比赛、战争、争论、法律诉讼——都一定有赢家和输家。然而，在商业世界时，可能发生下列三种情况中的一种：
两败俱伤 有输有赢 人人受益
人人皆输家。这种结局显然对矛盾的解决毫无帮助，使双方都大失所望。
当工作中发生的矛盾以一方得胜而告终时，矛盾只解决了一半。例如，当发生内心矛盾的员工不执行他或她所不喜欢的工作任务时，他们的胜利意味着企业因工作无人去做而蒙受损失。
人人受益不是说每一个人都如愿以偿，但人人受益的结局的确意味着矛盾冲突的解决方式为每个人所接受。
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两败俱伤的结局意味着问题很可能会再次出现。
题。
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有赢有输的结局只能暂时解决问
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人人受益的结局通常能保证矛盾冲突不复重现。
果断性与合作：
解决矛盾的关键素质
成功的主管都具备两种重要的素质：果断性与合作精神。
果断的主管对他们的想法和观点都抱有信心，而且能够把它们表述出来。这不是说他们将自己的观点强加于人。那种作法是武断。但也不意味着等待别人发表意见之后才决定自己是否启口。那是消极被动的做法。
具有合作精神的主管能同他人良好地共事，以实现他所在部门或企业的目标。合作既不意味主管不断地发号施令，也不意味着他任何时候都要听别人的。
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管理风格练习 您的管理风格是什么样的？请在最符合您的情况前画勾。
□ 果断性弱、合作精神弱
您非但不解决问题，而且回避问题。 □ 果断性弱、合作精神强
您以有赢有输的方式解决矛盾——您是输家 □ 果断性强、合作精神弱
您以有赢有输的方式解决矛盾，您通常是赢家——您的同事对之反感。 □ 有一定的果断性和合作精神
您通常以妥协的方式解决矛盾。这意味着在您的手里许多矛盾会以人人受益的方式解决。 □ 果断性和合作精神皆强
您是一位细心的矛盾排解者，几乎总以人人受益的结局解决矛盾。
现在我知道了
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矛盾的结局有三种可能： ? ? ? ? ? ?
两败俱伤 有赢有输 人人受益
人人受益的结局对我、我的属下和我的企业都是最好的结果。 何为果断性的合作精神。
果断性和合作精神怎样影响到我处理矛盾的方式。
协商
协商解决矛盾
协商是用来解决问题或矛盾的讨价还价过程。我们已经看到Eva和她的属下是如何通过协商达成大家都愿意接受的解决档案柜问题的方案。
协商也能够用来对付矛盾。
让我们仔细地观察通过协商解决矛盾的过程。在协商真正开始之前，作为主管的您应该：
确认矛盾的存在。 1
具有面对矛盾各方的果断性。 2
3
为使问题的解决达到人人满意而提供您的合作。
面对有矛盾的员工
当您试图接近矛盾冲突中的员工时，关键在于策略行事。请听下面三种面对员工的方式有何不同之处：
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