一、名词解释（4 × 5 = 20分） 二、简答题（10 × 3 = 30分） 三、论述题（25 × 2 = 50分）
复习题
一、名词解释
1. 项目生命周期
一系列项目阶段的集合。几本阶段包括定义、开发、实施和收尾。
项目先后衔接的各个阶段的全体一般称为项目生命期，不同的项目类型有不同的阶段，子项目也可以具有不同的项目生命期，项目生命周期的几个基本阶段包括概念、开发、实施和收尾。项目可行性阶段是指概念和开发；项目获取阶段是指实施与收尾。由此，项目管理过程一般归纳为五个阶段：启动、计划、实施/执行、控制、收尾。 2. 项目干系人
项目干系人包括项目当事人和其利益受该项目影响（受益或受损）的个人和组织，也可以把他们称作项目的利害关系者。
除项目当事人外，项目干系人还可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等，甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。 3. 项目管理知识领域
是项目经理必备的一些重要的知识和能力。项目管理的9大知识领域：项目管理分九个知识领域,分别是成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理。 1） 2） 3） 4） 5） 6） 7） 8）
项目整体管理：1.1项目计划制订 1.2项目计划实施 1.3整体变更控制
项目范围管理：2.1启动 2.2范围计划编制 2.3范围定义 2.4范围核定 2.5范围变更控制 项目时间管理：3.1活动定义 3.2活动排序 3.3历史估算3.4进度计划编制 3.5进度计划控制 项目成本管理：4.1资源计划编制 4.2成本估算 4.3成本预算 4.4成本控制 项目质量控制：5.1质量计划编制 5.2质量保证 5.3质量控制 项目人力资源管理：6.1组织的计划编制 6.2人员获取 6.3班子组建 项目沟通管理：7.1沟通计划编制 7.2信息发布 7.3绩效报告 7.4管理收尾
项目风险管理：8.1风险识别 8.2风险量化 8.3定性风险分析 8.4定量风险分析 8.5风险应对计划编制 8.6风险
监控 9）
项目采购管理：9.1采购计划编制 9.2询价计划编制 9.3询价 9.4供方选择 9.5合同管理 9.6合同收尾
4. 项目管理成熟度模型
是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的一种方法，还是帮助组织提高市场竞争力的工具。 所谓的“成熟”，简单的说就是在项目管理中达到成熟与卓越的效果。Kerzner科兹纳博士提出的项目成熟度模型分为5个梯级，如图所示：
1
（1） 通用术语（Common Language）：在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。
（2） 通用过程（Common Processes）：在一个项目上成功应用的管理过程，可重复用于其他项目。
（3） 单一方法（Singular Methodology）：组织认识到了把公司所有方法结合成一个单一方法所产生的协同效应，其核心就是项目管理。用项目管理来综合TQM（全面质量管理）、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理方法。
（4） 基准比较（Benchmarking）：组织认识到，为了保持竞争优势，过程改进是必要的。将自己与其他企业及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项目办公室来支持这些工作。
（5） 持续改进（Continuous Improvement）：从基准比较中获得的信息建立经验学习文档，组织经验交流，在项目办公室的指导下改进项目管理战略规划。
每个层次都有评估方法和评估题，可以汇总评估本梯级的成熟度，分析不足和制订改进措施，确定是否进入下一梯级。 5. PMBOK
PMBOK（Project Management Body of Knowledge）即项目管理知识体系，是美国项目管理协会（PMI）对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述，现已成为国际社会普遍接受的项目管理知识体系标准。该知识体系的总体包括已验证的知识、广泛运用的传统做法以及看来可能使用有限的创新知识和超前做法。《PMBOK指南》对项目管理知识体系的子集进行了专业分类和描述，定义了项目生命周期、5步流程和9大知识领域。 6. 质量功能表
质量功能开发(QFD，Quality Function Deployment)是从质量保证的角度出发，通过一定的市场调查方法获取顾客需求，并采用矩阵图解法将顾客需求分解到产品开发的各个阶段和各职能部门中，通过协调各部门的工作以保证最终产品质量，使得设计和制造的产品能真正地满足顾客的需求。
因此，QFD是一种顾客驱动的产品开发方法，是一种在产品设计阶段进行质量保证的方法，也是使产品开发各职能部门协调工作的方法。其目的是使产品能以最快的速度、最低的成本和最优的质量占领市场。
质量功能展开是将项目的质量要求、客户意见转化成项目技术要求的专业方法。这种方法从客户对项目交付结果的质量要求出发，先识别出客户在功能方面的要求，然后把功能要求与产品或服务的特性对应起来，根据功能要求与产品特性的关系矩阵，以及产品特性之间的相关关系矩阵，进一步确定出项目产品或服务的技术参数，技术参数一经确定，项目小组就很容易有针对性地提供满足客户需求的产品或服务。
2
7. 净现值法
是指把所有预期的未来现金流入和流出都折算成现值，以计算一个项目预期的净货币收益与损失。
是评价投资方案的一种方法。该方法是利用净现金效益量的总现值与净现金投资量算出净现值，然后根据净现值的大小来评价投资方案。净现值为正值，投资方案是可以接受的；净现值是负值，投资方案就是不可接受的。净现值越大，投资方案越好。净现值法是一种比较科学也比较简便的投资方案评价方法。
净现值法(NPV法，net present value method) 是一种动态评价方法。净现值是反映工程项目在建设时期和生产服务年限内获利能力的动态评价指标，是按基准收益率或预先设定的投资收益率作为贴现率,将各年的净现金流量贴现到基准年的现值总和。以净现值的大小或正负判断工程项目的经济性,净现值大于零或等于零的项目是可以考虑接收的项目。 8. 投资回收期法
是计算项目投产后在正常生产经营条件下的收益额和计提的折旧额、无形资产摊销额用来收回项目总投资 所需的时间，与行业基准投资回收期对比来分析项目投资财务效益的一种静态分析法。
投资回收期法是以设备的收益算出回收设备投资所需的时间，以评价其经济性的一种方法，也称为投资偿还期法。回收期愈短愈好，可以此作为评价标准。但这种方法是基于资金周转，即短期经济性的角度提出的评价方法，它缺少对耐用年限（使用寿命）的考虑。 9. 项目组织
针对某特定任务，由组织各部门调集专业人才，并指派项目负责人在特定时间内完成任务。
项目组织是保证工程项目正常实施的组织保证体系，就项目这种一次性任务而言，项目组织建设包括从组织设计、组织运行、组织更新到组织终结这样一个生命周期。项目管理要在有限的时间、空间和预算范围内将大量物资、设备和人力组织在一起，按计划实施项目目标，必须建立合理的项目组织。 项目组织机构的主要类型：
（1） 职能组织型：该结构呈金字塔形，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和底层管理者则沿着塔身向下分布。公司的经营活动按照设计、生产、营销和财务等职能划分成部门；一个项目可以作为公司中某个职能部门的一部分，这个部门应该是对项目的实施最有帮助或最有可能使项目成功的部门，例如开发一个新产品项目可以被安排在技术部门的下面，直接由技术部门经理负责。
（2） 项目组织型：在这种组织形式中，每个项目就如同一个微型公司那样运作，项目组的成员来自不同的部门，完成每个项目所需的资源完全分配给这个项目，专门为该项目服务。
（3） 矩阵组织型：现代大型项目中应用最广泛的新型组织形式，它是职能组织型和项目组织型的结合，将职能组织型的纵向优势和项目组织型的横向优势有效起来。一个矩阵组织型由垂直的职能部门和水平的不同项目组结合而成一个矩阵，把集权和分权结合起来，从而加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。可细分为：弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵。 （4）复合式的组织形式：一是指在公司的项目组织形式中有职能式、项目式或矩阵式二种以上的组织形式；二是指在一个项目的组织形式中包含上述二种结构以上的模式，例如在职能式项目组织结构的项目中，其子项目采取项目式组织结构等。 10. 项目管理办公室
3
项目管理办公室（PMO，Project Management Office），是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果，同时项目成功的机率是上升的。PMO是组织内部项目管理最优实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。PMO组织模式有三种：支持式、教练式、管理式。PMO可以达到以下作用：
* 建立组织的项目管理的制度标准。 * 在组织内部增强沟通，平衡资源的使用。
* 提高员工的项目管理水平，提高组织的项目成功率。 11. 范围管理
“范围”的概念包含产品范围和项目范围两方面。范围管理是对项目包括什么和不包括什么的定义与控制过程，使项目组与项目干系人就达成项目的工作目标、需要完成的工作内容建立共识，确保项目包含且仅包含所有需要完成的工作，确认项目各方的分工和责任。
项目范围管理工作内容包括：项目启动、编制范围计划、范围定义（界定）、范围核实、范围变更控制。 12. 范围说明书
范围说明书详细说明了为什么要进行这个项目，明确了项目的目标和主要的可交付成果，是项目班子和任务委托者之间签订协议的基础，也是未来项目实施的基础，并且随着项目的不断实施进展，需要对范围说明进行修改和细化，以反映项目本身和外部环境的变化。在实际的项目实施中，不管是对于项目还是子项目，项目管理人员都要编写其各自的项目范围说明书。 13. 范围规划
范围规划是逐步详细阐述产生项目产品的项目工作（项目范围），并将其形成文字的过程。项目范围规划从产品描述的初步投入、项目章程，以及制约因素和假设的初步定义开始。范围规划的产出是范围说明书、范围管理计划及相关的详细资料。 14. 项目范围
项目范围，指为提供具有典型特征与功能的产品或服务所需完成的工作。项目计划作为衡量标准，项目范围=产品实现过程+项目管理过程。 15. 产品分析
指明确产品或服务的典型特征与功能的产品或服务所需要完成的工作。
产品分析是范围规划的工具和技术，产品分析意味着开发一个更好、更明确的项目产品。它包括这样一些技术，如：系统分析、系统工程、价值工程、价值分析、功效分析和质量功能展示QFD等。 16. 工作分解结构
是一种以结果为导向的分解方法，用于分析项目所涉及工作，所有这些工作构成了项目的整体范围，是计划和管理项目进度、成本和变更的基础。
工作分解结构（WBS，Work Breakdown Structure）以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目
4
的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。对项目工作的分解通常按照WBS的原理进行，将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解形成结构图。它可以将整个项目分解成相对独立、内容单一、易于成本核算与检查的项目单元，并能把各项目单元在项目中的地位与构成直观地表示出来。WBS可以明确各工作单元之间的逻辑关系与工作关系，使每个单元具体地落实到责任者，并能进行各部门、各专业的协调。 17. 工作包
WBS的最低层次的项目可交付成果或产品称为工作包(Work Package)，具有以下特点： 1）可以分配给另一位项目经理进行计划和执行。 2）可以通过子项目的方式进一步分解为子项目的WBS。 3）可以在制定项目进度计划时，进一步分解为活动。
4）工作包可以由单独的一个部门或承包商负责。在组织之外分包时，称为委托包(Commitment Package)。
5）工作包的定义应考虑80小时法则(80-Hour Rule)或两周法则(Two Week Rule)，即任何工作包的完成时间应当不超过80小时。在每个80小时或少于80小时结束时，只报告该工作包是否完成。通过这种定期检查的方法，可以控制项目的变化。 18. 范围核实
范围核实，即取得项目干系人（赞助人、客户、顾客等）对项目范围正式认可的过程。它要求审查可交付成果和工作结果，以保证一切均已正确无误与令人满意的完成。如果项目提前终止，则范围核实过程应确认并记载已完成的水平与程度。范围核实的产出是已接受的交付物，客户满意，请求的变更和推荐的纠正措施。在项目的每个阶段完成都需要进行范围核实，以确认是否可以进入下一个阶段。 19. 活动定义
涉及确定项目团队成员和利益相关者为完成项目可交付成果而必须执行的特定活动。
活动定义是一个过程，它涉及确认和描述一些特定的活动，完成了这些活动意味着完成了WBS结构中的项目细目和子细目。通过活动定义这一过程可使项目目标体现出来。
活动定义过程的输入：1）工作分解结构图WBS。2）范围的描述。3）历史的资料。4）约束条件。5）假设因素。 工具和方法：1）分解。2）参考样板。
定义活动过程的输出：1）活动目录。2）细节说明。3）WBS结构的修改。 20. 责任分配表
就是将工作分解结构（WBS）中的每一项工作指派给组织分解结构（OBS）中的实施人而形成的矩阵。
责任分配矩阵是用来对项目团队成员进行分工，明确其角色与职责的有效工具，通过这样的关系矩阵，项目团队每个成员的角色，也就是谁做什么，以及他们的职责，也就是谁决定什么，得到了直观地反映。项目的每个具体任务都能落实到参与项目的团队成员身上，确保了项目的事有人做，人有事干。
责任分配矩阵是一种矩阵图，纵向为工作单元，横向为组织成员或部门名称，纵向和横向交叉处的符号表示项目组织成员或部门在某个工作单元中的参与角色或职责。采用责任矩阵来明确项目参与方的责任和利益关系。
5