2）2周原则
这条原则指的是在任务分解过程中，最小级别的任务的工期最好控制在10-14个工作日，目的是为了在项目执行期内更好的检查和控制。如果项目任务分解过于粗放，就难以进行细致的跟踪。如果某一任务的工期较长，建议对任务进行细化分解，以符合两周原则。 3）责任到人原则
任务分解过程中，最小级别的任务最好是能够分配到某一个具体的资源。如果某一项任务的资源由若干个资源一起完成，建议该任务再次分解，否则如果某一项任务出现问题，很难将责任定位到某一个人。 4）风险分解原则
任务分解过程中，如果遇到风险较大的任务，为了更好化解风险，应该将任务再次细分，能够更好更早暴露风险，为风险的解决和缓解提供帮助。 5）逐步求精原则
高质量的任务分解需要花费时间，而在项目前期不可能考虑到后期非常具体的任务，因此即将开始的任务需要非常精细的分解，未来的任务可以分解粗放一些。等到执行时再进行细化分解。 6）团队工作原则
项目计划的制定的主要责任人是项目经理，但项目经理在制定项目计划过程中，尤其是在任务分解，对关键过程的工期估计一定要与项目成员一起进行。任务的执行和分解必须征得大家的同意和确认，从而避免项目执行过程中在的任务分解方面的意见分歧。
在进行项目工作分解的时候，一般遵从以下几个主要步骤：
1、先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果，一般包括项目的可交付成果和项目管理的本身。在进行这一步时需要解答的问题是：要实现项目的目标需要完成哪些主要工作？
2、确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本估算和历时估算的要求。若是则进入到第四步，否则进入第三步。
3、确定可交付成果的组成元素。组成元素应当用切实的、可验证的结果来描述，以便于进行绩效测量。这一步要解决的问题是：要完成上述各组成部分，有哪些更具体的工作要做。 4、核实分解的正确性。回答下列问题：
（1）最底层项对项目分解来说是否是必需而且充分？如果不是，则必须修改组成元素，添加、删除或重新定义； （2）每项的定义是否清晰完整？如果不完整，描述则需要修改或扩展；
（3）每项是否都能够恰当地编制进度和预算？是否能够分配到具体组织单元，使之接受职责并能够圆满完成这项工作（例如部门、项目队伍或个人）？如果不能，需要做必要的修改，以便于提供合适的管理控制。 18. 简述范围核实的输入、工具与技术、输出。
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对范围核定的投入：
1）工作结果：工作结果是指哪些可交付成果已完成或部分地完成，它是项目计划实施的一种成果。
2）产品文字记载：必须准备好描述项目产品的文件，以供审查。此类文字记载（计划、规格、技术文件、图纸等）的名称因应用领域而异。 3）工作分解结构 4）范围说明书 5）项目计划 范围核实投入的工具和技术：
检验：检验包括用像测量、测验和考试等这样一系列活动去判断承担的工作任务是否符合计划的要求。检验有各种称呼：评审、产品评价、审计和演练等；在应用领域，这些不同的词有它自己的使用范围和特定的含义。 范围核实的输出：
正式验收：验收文件是当事人或投资者已经认可了这个项目产品或某个阶段的文件，他们必须为完成这项工作准备条件，做出努力。像这种验收可能是有条件的，尤其是在一个阶段末的时候。 19. 简述缩短项目历时常用方法。 1）将某些活动从关键路径上移走
可能导致项目的风险增加，项目整体或可交付成果的质量下降。 2）“赶工法”——增加资源；
缩短关键路径上活动的历时。可能导致费用增加，费用需与进度平衡。 3）时间—成本平衡法
是一种用最低的相关成本的增加，来缩短项目工期的方法。该方法基于以下假设
? 每项活动有两组工期和成本估计正常和应急
? 一项活动的工期可以通过从正常时间减至应急时间得到，有效的缩减这要靠投入更多资源来实现 ? 应急时间是确保活动按质量完成的时间下限 ? 有足够的资源作保证 ? 时间和成本的关系是线性的
4）“快速跟进法”——并行
改变关键路径上活动的先后关系（例如，将FS的活动关系改为SS活动关系＋滞后时间）。可能导致资源冲突。 20. 简述费用估计的基本方法。 成本估计的工具和方法：
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1）类比估计（从上往下估计法）： 类比估计是用先前类似项目的实际数据作为估计现在项目的基础。这种估计法适用于早期的成本估计，因为此时有关项目仅有少量消息可供利用。类比估计是专家判断的一种形式，类比估计是花费较少的一种方法，但精确性也较差。以下情况下类比估计是可靠的：(a)先前的项目不仅在表面上且在实质上和当前项目是类同的(b)作估计的个人或小组具有必要经验。
2）参数建模：参数建模是把项目的一些特征作为参数，通过建立一个数学模型预测项目成本。模型可简单也可复杂。参数建模的成本和可靠性各不相同，参数建模法在下列情况下是可靠的：(a) 用来建模的历史数据是精确的 (b) 用来建模的参数容易定量化
(c) 模型对大型项目适用，也对小型项目适用。
3）累加估计（从下向上的估计法，工料清单法）：该技巧涉及单个工作的逐个估计，然后累加得到项目成本的总计。 累加估计的成本和精度取决于单个工作的大小：工作划得小，则成本增加，但精确性也增加。项目管理队伍必须在精确性和成本间做权衡。
4）计算机化工具 有一些项目管理软件被广泛利用于成本控制。这些软件可简化上述几种方法，便于对许多成本方案的迅速考虑。电子表格软件也辅助项目费用的估计。 21. 简述不同活动之间的逻辑关系有哪几种。
活动排序阶段主要是明确各个活动之间的依赖关系，包含硬逻辑关系、软逻辑关系与外部逻辑关系。硬逻辑关系是指工作、活动之间固有的、不可改变的关系；软逻辑关系是各活动之间由项目组确定的，可随项目情况做适当调整的关系。外部逻辑关系一般指项目外部的各种约束关系。
结束→开始：某活动必须结束，然后另一活动才能开始。 结束→结束：某活动结束前，另一活动必须结束。 开始→开始：某活动必须在另一活动开始前开始。 开始→结束：某活动结束前另一活动必须开始。
22. 分析和箭线图和前导图法的主要区别及它们在时间管理中的作用。
前导图法（PDM ,Precedence Diagramming Method）也叫顺序图法或单节点网络图法（AON, Activity On Node），是编制项目网络图的一种方法，它用单个节点（方框）表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互依赖关系。
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顺序图法包括四种依赖关系或先后关系：结束—开始、结束—结束、开始—结束、开始—开始。
箭线图法（ADM，Arrow Diagramming Method)又称矢线图法或双代号网络图法(AOA，Activity On Arrow)，是网络图在质量管理中的应用。箭线图法用箭线表示活动，活动之间用节点(称作“事件”)连接，只能表示结束—开始关系。每个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述；紧前事件编号要小于紧后事件编号；每一个事件必须有唯一的事件号。
虽比前导图法少使用，但在某些应用领域仍是一种可供选择的方法。箭线图法仅表示“结束—开始”关系以及用虚工作线表示活动间的逻辑关系。
箭线图和前导图法都是网络图在时间管理中的应用，有助于表明活动间的先后顺序，并主要用于查找关键路径。 23. 分析CPM和PERT的主要的特点及区别。
在网络图中花费时间最大的那条活动路径叫做关键路径。当一个项目中的大多数活动同以往执行过很多次的其他活动类似时，通常采用关键路径法(CPM)进行计划编制。CPM的活动历时估算通常以历史数据为基础，并且采用以往项目活动历时的平均值且固定。
PERT是将关键路径上的活动应用于加权平均历时估算。如果一个项目包括的绝大多数活动没有经验数据，即没有历史数据，估算的困难将非常大。在没有经验作为指导的情况下，惟一的解决办法是利用任何可获得的相关经验做出最好的可能猜测，这就是PERT技术。PERT的基础是假设估算是不确定的，因此涉及活动历时的范围和活动历时在该范围的概率。
24. 简述IT项目成本管理的主要过程。 资源计划：
费用估计
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费用预算
成本控制
25. 简述挣值法的基本原理。
项目的挣值管理（EVM）是用与进度计划（EV）、成本预算（PV）和实际成本（AC）相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。它比较计划工作量、WBS的实际完成量与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。 三个基本指标：
1）预算成本（PV，Planned Value）计划工作量的预算费用(BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled) 2）实际成本（AC，Actual Cost）已完工作量的实际费用(ACWP，Actual Cost for Work Performed) 3）挣值（EV，Eared Value）已完工作量的预算成本(BCWP，Budgeted Cost for Work Performed) 四个考核指标：
1）成本偏差（Cost Variance）CV=EV-AC，结果：大于0 成本节约状态/小于0 成本超支状态 2）进度偏差（Schedule Variance）SV=EV-PV，结果：大于0 进度超前状态/小于0 进度滞后状态
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