（2）部分覆盖式
部分覆盖式的并购是指被并购企业的人力资源部分地被吸收，组织机构也进行部分的保留，而其余部分则通过市场化运作，通过向市场释放的方式解决，保留部分被并购企业的人力资源管理模式，也加入了部分并购业的管理模式，由此而形成部分保留的企业并购类型（如图2）。 （3）完全覆盖式
完全覆盖式的并购是指被并购企业人力资源完全被另一方所排斥，通过支付经济补偿方式强行解除劳动合同，由此而形成完全覆盖式的并购类型（如图3）。
(1)完全并存式
(2)部分覆盖式
(3)完全覆盖式
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信息来源:陈潇莉：《中国企业跨国并购战略分类》，2008年
（二）人力资源整合在跨国并购中的主要贡献
厦门大学的李宝员教授认为，所谓的人力资源整合就是能过协调控制组织成员的目标动机与行为倾向，使他们自觉的把自己的行为潜力调动起来，并最大限度的凝聚和转化为企业的整体竞争优势。对跨国并购企业的经营有着非常重要的意义。 1、减少人力资源的破坏和流失
企业并购不可避免的会造成企业管理方式的变化和优秀核心人才的流失，从而会使企业产生许多成本，这些成本主要来源于企业并购过程中人力资源的变异，这种变异主要是指人力资源的破坏和流失。而通过人力资源的整合可以减少上述成本是跨国并购后人力资源整合的最重要贡献。
TCL在并购法国汤姆逊公司之后，因为其人力资源整合不力，两方文化差异导致经营过程中出现了诸多的矛盾，使新企业员工满意度严重下降，诸多核心人才选择离开，致使新企业业务严重下滑，企业连续亏损。相反，联想集团在并购IBM PC业务之后，由于中美文化存在的巨大差异，也面临着业务部门关键人才流失的可能性，惠普、戴尔、猎头公司对业务部门的人才都视觊觎，风险很大。但是联想集团
在整合过程中，积极制定出了各项稳定人心的政策，出台了一些实质性的激励措施来挽留员工，在保证薪酬的同时，考虑改变员工的支付方式；并且还为员工设定了职业生涯发展规划及定期的培训，营造企业与员工共同成长的组织氛围。这些整合措施避免了业务部门核心人才的流失，保证了联想并购后的快速发展。可见，有效的人力资源整合是减少人力资源破坏和流失的关键。 2、产生新的人力资本竞争优势
首先，通过并购，企业获得优质的管理人才，增强了获取发展机遇的能力；其次，通过并购，企业获得优质的销售人才，使多元业务谋取更多的市场获利；再次，通过并购，企业获得优质的技术人才，使企业的产品附加价值得到显著提高。正是通过对目标企业人力资源的有效整合，获得优质的人力资本，获得竞争优势，而通过人力资源整合所获得的这些人才竞争优势都是不具有模仿性的。
联想集团在并购IBM PC业务部门之后，在公布的13位集团管理人员中，有6位是来自于IBM，包括CEO、全球首席运营官、首席市场官、产品开发负责人等重要的岗位，均是来自于IBM公司。而并购后企业的成功经营也证明了这一决策的正确性。吉利在2009年4月，成功收购了全球第二大自动变速器制造企业澳大利来DIS公司，使其竞争力也大大增加。2010年3月28日，吉利汽车与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。吉利的成功，也在于他在并购过程中，能有效的获取优质的人力资本，从而获得产品、技术、市场上的优势，使其实力不断增强。
3、提高企业创造价值的能力
企业的根本目的是为了获取利润，而获取利润的途径则是不断的创造价值。对于企业来说，创造价值主要体现在三个方面——提高经济效益、降低经营风险、增强发展潜力。
首先，跨国并购后的有效人力资源整合能够获取优秀的人才、先进的设备和技术经验，更广阔的市场，从而获得规模效应和经验效应，提高企业经济效益；其次，跨国并购后的人力资源整合能使企业实现强强联合，信息共享，规避风险，降低决策失误率，大大降低经营风险；再次，跨国并购后有效的人力资源整合可以保留和吸收更优秀的人力、物力为公司所用，并且通过相应的培训开发，可以进一步发掘并购前未能发掘的潜力，从而使公司的发展潜力大幅度增强。
2005年，阿里巴巴收购雅虎中国全部资产，同时获得雅虎10亿美元投资，并享有雅虎品牌在中国的无限期使用权。阿里巴巴此次跨国并购真正实现了1+1>2的效应，很大一部分要归功于人力资源的整合。阿里巴巴的收购获取了雅虎的网络人才、网络技术和中国的市场，特别是在中国无限期使用品牌的权利，并获取得了高额投资，使得阿里巴巴的实力大幅度提升，不仅增加了企业实力，而且为企业储备了无限的发展潜力，阿里巴巴创造价值的能力成倍上涨。如今的阿里巴巴已发展成为中国最大的网络公司和世界第二大网络公司。
所以，企业并购中的人力资源整合对于企业控制并购中的人员成本、提高企业创造价值的能力具有重要贡献，有效的人力资源整合能够提高企业并购成功概率，从而真正实现1+1>2的正面效应。
二、中国企业跨国并购中人力资源整合的风险及原因分析
（一）跨国并购中人力资源整合主要面临的问题 1、人力资源整合过程较长
人力资源整合对跨国经营至关重要，但是中国企业在跨国并购后，管理层并没有认识到人力资源整合的重要性，而是更加注重并购后的产品、市场、运作、法律待方面的问题，很少考虑企业中人力资源的作用；再次，并购后的企业人力资源管理也十分不规范，没有形成系统的管理模块，人员的任用随意，激励和沟通缺乏，使人力资源整合根本无从入手，更无法有效实施；这都使得并购企业人力资源整合的过程延长，人才逐渐流失，进而影响到企业生产效率和利润的增长，甚至是并购的失败。
TCL在并购法国汤姆逊公司后的人力资源整合过程，花了整整将近半年的时间，就因为人力资源整合过程拖延过长而导致整合失效，出现连续亏损状态。大的跨国公司多在100天内完成整合，整合管理者就是在这一时期里来引导新公司的每一个人走过两个组织合并过程中的崎岖之路，最终使两个组织有效地运行起来的人。TCL并购汤姆逊彩电后，并没有任命一名整合管理者，而只是把整合任务交给双方的高管，而TCL任命的这些高层本身又在总部任职，所以他们并不能把所有的精力都放在整合工作中，从而导致整合过程较长，错过了最佳整合时期，失去了整合意义。
2、员工工作职责不清，效率低下
跨国并购后，两个组织合并为一个组织，必然会涉及到岗位的重复和工作内容的交叉，则会造成工作职责不清，工作效率的下降；员工不能立即找到自己在组织中的角色，或者员工不清楚自己在新组织中的职责定位，甚至很多员工并不能确定自己的职位能否保住，即使可以保住，其职位也是不确定的，进而会削弱员工工作积极性，这就特别需要每个员工职责清晰，才能避免组织工作内容的混乱，规范员工的工作行为，并且为组织提供一个明确的考核依据，为企业的培训、薪酬激励提供参考。
TCL在并购后的人力资源整合中，没有选择合理的整合管理者，两家并购公司仍是由原来的高管按照原来的方式管理，没有就相应的工作岗位、职责进行分析、达成一致，使新公司员工工作职责不清，有些工作被重复做，而有些工作没人做，致使工作效率严重下降。
3、员工满意度下降，核心人才流失
企业核心人才是在企业发展过程中通过专业素养为企业做出或者正在做出卓越贡献的员工，他们比一般员工更具有竞争性，是企业创造效益的主力军。而核心人才的流失，对于企业，特别中跨国企业的影响是不可忽视的。第一，核心人才的流失会使跨国企业原有的团队遭到破坏，进而影响到企业项目的进程甚至是成败；第二，核心人才的流失会带走一批人。核心人才常常拥有较好的人缘基础，他们的离开，常常会形成一批人才的陆续外流；第三，核心人才的流失还会影响在职人员的情绪，挫伤整个跨国公司员工的情绪。
企业并购一般会对员工的心理和情感造成巨大的冲击，使其在情绪上有巨大的波动，从而对新的组织产生不满。若处理不当，这些由于忧虑和担心造成的情绪上的波动往往会分散员工的注意力，他们不再关心自己的职责，对销售和客户更是无暇兼顾。这样企业的经营业绩会受到很大的影响，而员工也会受挫，从而更进一步增加了其情绪上的波动性，满意度严重下降。
TCL在并购汤姆逊彩电后由于对汤姆逊公司的管理引起原公司员工的不适应性和情绪波动，不断出现原有员工离职现象，且离职人员的数量不断增加。并且，TCL在购并之后，新企业中的主要职位多由TCL人员来担任，而且强行在新企业中执行原TCL的薪酬方式与销售模式。面对TCL的“文化强权”，汤姆逊公司的众
多员工都选择离开也是必然。而人才的离开，则导致了TCL公司并购后团队的破坏、项目工作的受阻、人力资本成本的增加以及市场形象的受损，使得公司处于连续亏损状态。
4、企业文化冲突严重
一个被大家共同认可的企业文化对于跨国公司的价值非常大。首先，企业文化可以规避并购后新企业的帮派之争。两个企业并购，并购企业与被并购企业的员工很容易形成两个帮派，在各项工作中也容易形成暗地竞争的局面。而统一的企业文化则有利于把两个企业的员工真正整合起来，形成一个表里如一、彼此共鸣的团体，为组织的终极目标奋斗；其次，企业文化有利于降低并购企业的运营成本，加快整合进程。统一的企业文化使企业员工团结一致，减少工作失误率真，降低工作重复建设的现象，从而节约运营成本，尽早整合成功；再次，统一的企业文化可以促进跨国公司的长远发展，减少企业整合的阻力。企业文化可以为并购企业树立良好的企象，使企业文交良缘，获取更多优质的客户，为企业的长远发展铺开道路，减少整合阻力。
而在实施跨国并购时，两个不同国家的不同企业必然会存在两种不同的企业文化，也必然会产生文化冲突。企业被并购后，员工就会意识到他们原有的价值观和工作方式都将发生改变，也会条件性的发生心理抵制的态度。企业文化冲突具体表现在并购主体间的文化不相容或相容性弱，并购双方之间较大的文化差异对整合过程的有效性有着破坏性影响。
TCL强调的是诸候分权、鼓励内部企业家的中国式企业文化，跨国并购后，想打造的是一支统一着装、纪律严明、行动迅速、充满冲动和激情以及高度凝聚力的团队；而法国的原汤姆逊则强调的是个人主义、追求质量、精益求精、不允许加班的追求艺术性浪漫的法国式企业文化。TCL觉得所有员工都必须严格按照公司要求行事，接受公司安排的所有训练，穿统一的制服，而汤姆逊公司的员工则认为“在我们企业，觉得除了对外的接待和晨训，大家没有必要统一着装，因为都穿着统一的制服，大家就感觉不到活力和创新的氛围”。而这点正说明了彼此间文化的差异。TCL并没有针对彼此间在文化上的差异做详细的调查，也没有就彼此的文化差异做交流和沟通。