（二）跨国并购中人力资源整合风险的原因分析
1、没有意识到人力资源整合的战略意义
有效的人力资源整合必须依赖于有效的战略整合。战略整合即为并购后企业在综合分析目标业情况后，将目标企业纳入其战略之内，使目标企业的所有资源服从并购企业的总体战略以及为此所作的相应安排与调整，使双方企业的各业务单位之间形成一个相互关联、互相配合的战略体系，从而取得战略上的协同效应。解决了企业的战略整合问题之后，就可以以此为基础，从战略的高度来制定人力资源获取、利用、保持和开发的系列整合策略，构建人力资源的整合与管理体系。
中国企业在跨国并购后，最关心的是怎么为新公司盈利，所以企业的管理者会直接把工作的重点直接放在对企业内外环境、行业、竞争对手、价格、渠道方面的研究上，而对并购企业的战略整合问题关注很少，出现只注眼前，不注长远，把战略意义抛之脑后的错误；其实，中国企业在跨国并购后，往往缺乏能十分了解被并购企业及其所在地区文化特色的，能将其所有资源纳入主体企业总体战略计划，从而达到协同效应的管理人才，从而根本无法意识到人力资源整合的战略意义。TCL公司当初如果能够意识到人力资源整合的战略意义，事先就做好充分的整合准备，制定完整的战略整合计划，就不致于会错过最佳的整合时机，从而导致最后的连续亏损和失败。
2、忽视对企业冗余人员的合理安置
中国企业在跨国并购后，由原来的两个企业合并为一个企业，必定会涉及到组织部门的重复和工作岗位的重复，新企业庞大的组织结构，也很容易造成企业人员的冗余，而过多的冗余人员也会使员工无归属感和安全感，造成情绪波动，整体士气低落。
企业为了节约成本，重振员工士气，必定会合并工作岗位，减员工，减少企业人员的冗余。如何安置这些冗余人员，恰是中国企业跨国并购中人力资源整合过程中最容易忽视、处理最不到位的问题。TCL公司在并购法国汤姆逊公司之后，很多业务部门和工作岗位出现重复，员工的工作职责出现交叉，当时TCL只是按照企业的传统管理方式，在没有进行人力资源盘点和工作分析的情况下，就简单的裁掉了多余的员工人数。
3、缺乏交流平台及有效的培训激励机制
机制即为制度和体制，是一种系统的运行方式和利益的分配规则，它形成后自我完善和发展，不以任何人甚至是领导的意识而改变。有效的机制具有导向作用，可以使企业员工按照既定的目标去努力，使个人目标与组织目标趋于一致，使员工与个人共同发展；同时，有效的机制还具有提升作用，可以通过创建有效机制稳定员工情绪，激发员工的主动性、积极性与创造性，为企业创造更大的价值；最后，机制还具有约束作用，他可以规范员工的行为按照公司的规定做事，从而促使企业目标的实现。而中国企业在并购过程中，往往也是只注重了新企业产品、价格、渠道、市场等如何盈利等方面，没有系统的人力资源整合战略和计划，更不会意识到有效的交流及培训激励机制，这是新企业管理者最容易忽视、也无暇顾及的方面。
在中国企业的并购过程中，并购企业的双方管理团队、特别是被并购企业的各层级员工都迫切想知道并购整合的最新进展，想知道新公司未来的发展方向和经营目标，也关心并购主体的整体实力，关心母体企业的资源投入，员工想知道各自在新公司中的末来位置，关心自已和并购主体企业的薪酬是否一致，关心自已的工作汇报关系，当初的团队配合是否发生变化等；但是在整合实操中，员工往往得不到这方面的真实信息，并购双方没有建立顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和反馈都会出现很多问题；另一方面，并购方的高层管理也不愿意与被并购方的员工进行沟通，因为他们对于许多问题都无法解释清楚。从而造成信息不对称，产生决策失误，经营失败，利润亏损，员工满意度下降，人才流失等一系列问题。 4、没有对双方企业文化差异进行评估
中国企业在跨国并购过程中，往往都是比较重视物质化的东西，不重视被并购企业文化的存在及作用，对并购企业的文化知之甚少，这样会导致在并购过程中出现很多问题，无法完成并购双方企业之间的融合，最后跨国并购方案也不得不又失败而告终。
海尔公司于2005年6月收购美国的美泰克电子公司，但最终以失败而告终。除了政策、技术等方面的原因之外，很大程度上也是由于海尔集团没有充分的评估中美文化背景下双方企业的文化差异。海尔比较注重员工的普遍认同和主动参与，要求全公司上下一致，严格按照公司的管理规范工作，公司等级制度严格，实行规范的加班制度；但美泰克公司则比较追求个人主义，消除等级界线，实行民主管理，
追求比较轻松自由的工作方式，先是追求工作的质量，再是追求工作的数量，与海尔集团的长期加班加点制度完全不能整合。这一系列的文化制度差异，使并购后的两方团队并不能很好的合作，反而因此积累了更多的矛盾，使公司项目计划进程受阻，业务下滑。最终，海尔集团放弃了对美泰克公司的经营。
三、中国企业跨国并购中人力资源整合的对策
成功的跨国并购会给企业带来发展的机遇，使企业进入快速的成长期。在这个过程中，人力资源的有效配置和优化组合，要从战略、配置、机制、文化等方面采取对策。
（一）整合人力资源战略
1、制定合理的人力资源整合计划
人力资源整合计划即是对企业并购后新企业在人员选拔、配置、培训、考核、激励等方面所做出的计划，其目的是使新企业的所有员工能够明确知道并购后的企业目标，明白个人应该怎么样才能符合新企业的价值标准，从而主动的调整自已的心态和行为以适应组织的需要。对于跨国并购后的企业而言，合理的人力资源整合计划要能把并购双方企业的现有资源都纳入其中并能有效使用，其人员的选拔配置、考核激励能为所有员工，特别是被并购企业的员工所接受和认可，共同一致按计划行事。
联想在完成对IBM PC业务部的收购之后，首先成立了一个由高层管理人员领导的整合小组，负责管理各项整合工作。他们围绕企业的发展战略，根据双方企业的实际情况，制定了一个系统的人力资源整合计划来指导整个整合过程，这份整合计划包括了“文化融合、人才稳定、薪酬激励”三大方面的计划；其次，他们提出始终以“坦诚、尊敬、妥协”三大方针来指导贯穿整个整合过程，以化使合过程中的矛盾和冲突最小化。最后，他们把整个整合计划在全公司内公开，征求员工的不同意见并进一步对之进行改善，直到所有员工对之认可和接受为止。这为联想之后的人力资源整合铺平了道路，也是联想集团成功并购的基础。 2、有效实施战略计划
有效实施人力资源战略计划应该是一个以“实施、检查、反馈、修正”为基础的持续循环过程，贯穿整个整合过程的始终。
联想在制定了系统的人力资源整合计划之后，其整合领导小组会在每周进行一次调查访谈，征求员工对公司员工配置、绩效考核、薪酬发放、激励制度及企业文化等方面的意见，从中发现问题，再分析存在这些问题的原因，重新制定出新的解决方案，使人力资源整合计划更加完善和适用。通过此种循环模式，联想的员工真正感受到了公司对他们的关注，工作的归属感和热情由此而增加，更加有效的配合公司人力资源战略计划的实施。
所以，中国企业在跨国并购后应该首先制定一个全局性的人力资源整合计划，确定一个能被双公司都接受的整合负责人组成整合小组，并使双方公司的员工都能了解整个整合流程，从而使整合计划在大家的支持中有效进行。 （二）合理配置企业人员
企业员工的合理配置，就是要把最合适的人安排到最合适的岗位上去。合理配置企业员工，是保证企业工作顺利完成的基石，是提高工作效率的保证，是开发员工潜力的催化剂，也是节约人力成本的有效途径。对于跨国并购企业而主，没有合理的人员配置，不仅会影响到新企业的工作效率和利润的增长，而且人岗不匹配的员工会影响企业整体员工的士气和组织氛围，进而会造成员工的流失，人力资本的破坏和运营成本的增加。 1、确定人员甄选的方法
在并购组合的过程中，组织需要进行重新配置员工的工作岗位，并且选择最合适的工作人员，包括新企业的领导人、相关项目的负责人以及核心员工。特别要消除对被并购企业优秀人才的排斥心理，做到唯才适用。 2、有序安置冗余人员
首先，根据坡并购企业的实际情况和自身对于并购的整体规划，制定出相应的人员留任政策。通过凋整组织结构、精简冗员，提高合并企业的经营业绩。其次，在经过一段时间的磨合之后，根据企业运转的实际情况，再通过分析和考核，对企业的人事状况进行进一步的调整，最终确定机构、岗位和人员。
联想集团在并购后，确定了13位高层管理人员，包括CEO、全球首席运营官、首席市场官、产品开发负责人等，其中有6位来自于IBM；此外，新企业的核心技术人员、基层的管理人员也没有出现离职的现象。第一，联想结合了访谈法、档案法集体讨论从双方企业内部选拔企业高层管理人员，并根据每位管理人才的特质分
配到相应的岗位，在这一选拔过程中，联想对于IBM内部人才毫无排斥心理，坚持唯才适用，以效益最大化为目标；第二，对于并购后企业的冗余员工，首先根据新企业人力资源规划定员定岗，再次根据新企业被大家认可的考核制度进行考核，载减多余员工之后，用多项福利制度、娱乐设施等安抚员工情绪，并为员工制定职业生涯规划，提供相应的培训，稳定员工的同时提高业务素质。 （三）建立培训与激励机制 1、建立全新的人才培训机制
首先，要培养全体员工对并购后企业的认同感。企业并购后由于目标企业员工会失去他们原有的感情依托，所以，并购后的新企业有责任接纳被并购企业员工，让他们了解母公司的历史，向他们传输母公司的价值观、规则和理念。
其次，要对企业核心人才进行专项的技能培训。企业的核心竞争力很大程度上依靠的是企业的核心人才。在培训之前，一定要进行相应的培训需求分析，明确培训的目标；在培训中，要采用多样化的培训方法，最好是能够被并购企业双方都能接受和适应的方法；培训之后，一定要从反应、学习、行为、业绩等四个方面对被培训者做全面的评估，又便后期培训的改进。
再次，要根据公司业务需要, 培训能适应不同文化差异的管理人员，其培训内容应包括: 对对方民族及原公司文化的认知和了解、语言培训。
联想在跨国并购后，在了解了IBM企业文化背景的前提下，根据新企业所有员工的爱好、兴趣、特长制定了相应的培训政策——包括新员工的入职培训、高管人员的出国培训、全体员工的文化培训等。 2、建立统一的薪酬激励机制
首先，要建立一个统一、全新的绩效考核方案。绩效考核是制定薪酬制度的依据和基础，所以，一个统一的、能被大家集体接受的绩效考核方案是发放薪酬、有效激励的基础。在中国企业的跨国并购整合过程之中，要正确认识与被并购方的绩效考核的差异，对于薪酬存在的差异，要正确对待；
其次，在绩效考核的基础上制定合理的、适应并购企业的薪酬体系。要尊重被并购企业的薪酬政策，在保留被并购方的薪酬系统的情况下，根据企业的长期发展战略，对并购各方的原薪酬系统进行合并，制定新的工资薪酬系统。联想跨国并购后出台了一系列激励机制留住员工，如联想的分配制度中，超额完成利润部分50%