案例3：背景综述
某电器产品公司在北美及海外都设有分公司，根据内外部环境和劳动力市场形势的变化，公司认为应该实行一种新的人力资源管理方法。
公司认为，管理人员应该深刻认识到政府的劳动法规会影响员工与公司的关系，此外，管理人员还必须改进和提高领导方式及组织动员员工更好地处理那些年轻的下级们在思想态度和行为上的变化。
公司决定为管理人员开设一门课程，从公司外邀请专业培训师执教，课程历时8天，在一家假日酒店举行，每次15～20人参加，由公司的各个部门分别指派有关人员参加培训。公司相信这门课程对管理人员将大有裨益，在每堂课开始的时候，参加者会按要求对一些问题进行讨论，他们可以选择这门课程应该以什么样的方式进行。
一段时间的实践证明，参加者通常需要三四天时间才能进入“角色”。此时，他们对这种无固定结构的课程有两种截然不同的反应，大约有一半的人对课程抱有极大的兴趣，而其他人则厌恶它，有一部分人甚至中途离开，回去上班了。由此看来，在开课之前要确认哪些管理人员会不喜欢这种无结构的课堂是不可能的，非要等到若干节课后，才能确定这一点。尽管如此，管理层与人事部门的职员仍然认为这种课程很有价值，完全应该继续下去。
分析要求：
(1)请你解释为什么参加者会对课程有截然不同的反应?
(2)课程不设固定的结构模式有什么好处?
(3)你同意公司继续采用这种无固定结构课程的培训形式吗?
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第四篇 绩效管理
案例1：背景综述
DS公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为，另一个是工作结果。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标。以前DS公司是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以DS公司对员工的考核是随时的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，而是很多方面的反馈。除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价。对员工的行为和结果的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。
DS公司许多不同级别的领导层是在评估中发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选为发展下一代领导的计划。DS公司评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评估只是一部分工作，工资是另外一个方面。员工的工资一个是看个人对公司的贡献，也看整体人力市场情况。用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，奖励物资只是一个临时方式，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。
DS公司在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗，让他们能够发展。\我们是一个关怀员工的公司，我们鼓励相互支持，老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。”DS公司称主管为\，他们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。绩效评估结果是员工升职的一个参考。DS公司对待每个升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工一路上来的表现，也会考虑他的潜能。DS公司认为一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力，认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质；二是去赢得工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要赢取结果，这也是重要方面；三是去带动影响别人的能力，这是领导者的基本素质，每个经理人要有发展别人的能力；四是对公司业绩的贡献。要提拔一名员工，可能会对员工有两年的高绩效的要求，这个高绩效包括他的工作业绩和行为表现。为了使员工积极向上富有朝气，DS公司对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定成功，所以对待人选还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们要会聚在一起和他们交流，来看这个员工各方面的情况。
分析要求：
1、DS公司的绩效评估体系，主要采用的什么方法？
2、DS公司的绩效考核是不是只关注工作的业绩？为什么？ 3、轮岗制对培养领导者的好处。
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案例2：背景综述
KP机床厂推行目标管理，为了充分调动1000多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。
第一阶段：目标制订阶段，包括总目标的制订；部门目标的制订；目标的进一步分解和落实。 第二阶段：目标实施阶段，主要抓了以下三项工作。自我检查、自我控制和自我管理；加强经济考核；重视信息反馈工作。
第三阶段：目标成果评定阶段，目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重要，该厂采用了自我评价和上级主管部门评价相结合的做法。
分析要点：
1．在目标管理过程中，应注意一些什么问题？ 2．目标管理有什么优缺点？该机床厂在推行目标管理的过程中，还有哪些方面可以进一步改进。 3．增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗?除此之外，你认为还有什么激励和约束措施?
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案例3：背景综述
王楠科技公司认为，人员评价需要解决三大问题：一是评价标准，二是评价方法，三是切实按程序执行。实行科学的人员考核体系，必须切实解决这三大问题。“评价标准”问题取决于一个组织体系的价值观，不可谓不重要。在这个问题上有两种倾向：一是重素质，二是重业绩。实际上二者不可偏废。一套好的考核标准，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。“评价方法”的问题，就是“如何把所需要的人员发现出来”的问题。在“评价方法”上，有定性的评价和定量的评价。一般对业绩的评价易于定量，对素质的评价只能以定性为主。由于定性评价带有较大的主观性和模糊性。王楠科技公司在考核制度中设计了各种方法和公式来实现“模态转换”，将定性的东西定量化，以提高其客观准确性。更重要的是严格按程序加以执行，赏罚分明，消除人为因素干扰。王楠科技公司有一套独具特色的考核制度。它的最根本之处，在于它以员工持股为基础。管理的科学性、人性化和全员性的结合，由此就有了坚实而深刻的基础。公司上下全员参与考核，既是考核的主体，又都是考核的客体，“无一幸免”。公司领导干部年终还要经受信任投票的考验。在考核内容上，严密的计划控制体系与考绩考评相结合，在强调业绩的前提下兼顾素质；在考核形式上，月考核与年考核相结合，以“业绩为主，量化考核”为原则，既体现了工作成果的重要性，又体现了过程控制管理和细节把握的重要性。
在这一考评体系中有三个特点：
1、王楠科技的考绩考评制度是与严密的计划管理体系相联系的。
2、王楠科技的考绩考评制度是以“末位淘汰制”为特色的考绩考评制度。
3、王楠科技的考绩考评制度是科学性与人性化相结合的考绩考评制度。
在考核过程中，始终是一种“脸对脸”的坦诚相对，不管是月度考核过程还是考核、民主评议结果都必须有被考核方在场，与被考核方见面。如有不服，允许申诉，不搞“黑箱操作”。
分析要求：
1、你怎样看待绩效评估中重素质与重业绩之间的关系？
2、王楠科技主要使用了哪种绩效考评方法？使用这种方法要注意哪些问题？ 3、分析“面对面”考评的优劣之处。
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案例4：背景综述
可口饭店是一家中外合资的五星级饭店，把绩效目标的制定质量作为一项年度的中心工作。人力资源部派专员就目标制定质量去指导各部门，但效果差强人意。
因此，人力资源关经理在考虑今年绩效管理工作如何进展时产生了困惑。为什么在制定目标的这一环节上出现这样或那样的问题呢？管理人员，包括基层管理人员对绩效管理的认识是否还存在的一定的差距？
目标制定就如同春天的播种，就是为了得到秋天的收获，道理其实就这么简单，但在这一过程中，却发现有的管理人员提出这样的问题，做这个有什么用？并对此不甚理解。产生这种认识的结果就是一年复一年，一日复一日，没有进步，也没有发展！
比如有的管理人员在制定自己的绩效目标时描述为：提高自身管理形象。进一步分解为：在工作中起带头作用；在工作中提高发现问题、解决问题的能力??这种水中望月，雾里看花的情况令关经理感到头痛，但在有些问题上又不能越足代疱，却很明白这样的目标所反映的问题是较为严重的。
部门内部沟通渠道不通畅，这是在指导与审核过程之前他没有意料到的一个情况。绩效管理的魅力在于持续的沟通，上下级之间良好的沟通是提高管理水平的的一个前提，员工制定绩效目标如果没有管理人员进行指导，很可能造成目标的脱节，既使目标完成了，却发现与上级的目标或要求相差很大，岂不是白费功夫。
管理缺乏严肃性。目标的制定过程不是在做表面文章，既然制定出来就必须严格执行，没有妥协的可能。有些主管人员提出这样的问题，还是你们人事部来为他制定目标吧！
分析要求：
1、可口饭店在目标制订上存在哪些问题？
2、可口饭店实施绩效管理过程中，还需要进行哪些改进？
3、绩效考评与绩效管理分别应该由谁负责？
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