第五篇 薪酬福利管理
案例1：背景综述
AB公司是一家创立于1990年在北京的保险公司，旗下员工以业务人员比率最高。由于公司强调业务导向、业绩挂帅，组织内许多决策都以业绩做为最主要的考虑因素。公司也为业务人员设计一套完全不包底的制度，也就是有业绩有奖金，没业绩没奖金。奖金计算方式以当期业绩的30％至40％为计算方式，会进行这样的设计一来是可以节省公司大笔的固定人事费用，二来为的是要鼓励业务人员能冲高业绩。
除了薪资制度的设计外，公司每季还举办季竞赛来奖励那些销售成绩优异的人员。虽然激励制度实施的一开始，的确改变了原来销售不佳的窘境，为组织带来许多的业绩，但是在实施一段时间后，公司的主管开始发现许多问题。
首先由于公司奖金计算方式是以当期新保单金额累加基础，业务人员想尽办法让客户买完保险之后，对于后续客户的问题处理与售后服务就变得不是那么积极，许多客户常打电话过来抱怨，长期下来恐有损公司品牌形象。
再者，业务人员之间的竞争开始激化，甚至听到业务人员为了抢客户而产生彼此不合的传闻，另外公司业绩不佳的员工，也会施予许多压力，造成员工的不安全感，影响办公室紧张气氛。
最后，这些凡事以业务挂帅的人员只对如何提升业绩感兴趣，对于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司许多政策不易贯彻。细究这些保险业务员的来源动机，大部分是临时找份工作过活，再来就是通过关系进到公司，想赚点奖金过日子，谁也没想到要在公司里面一直呆下去。
策划要求：
针对该公司现存问题，希望通过您策划的项目来解决问题，达成公司的运营目标。
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案例2：背景综述
G国际企业研制的空调深获海内外人士所喜爱，但随着北美自由贸易区与欧盟区域经济的成立，关税壁垒的提高，以及为适应产品当地化的需要，开始展开对外直接投资，进行全球布局。 1999年，总公司决定在新加坡、旧金山和维也纳设立据点，执行当地生产销售活动。拥有产品的优势，总公司深觉此举是势不可挡，一定会马到成功，然而此计划马上就因无法执行而暂缓，原因是公司缺乏有国际运营经验的人才。虽然公司有几位负责进出口业务的员工，精通英文，但缺乏管理经验，形成派遣的问题。
于是该公司通过对外招聘国际化人才，要求至少能精通两种语言，一般都是中文和英文，并有实务的谈判与企业管理经验，在薪酬待遇上采用个别谈判的方式。
起初，公司从东南亚开始对外的海外运营进展顺利，但当海外据点增多，外派人员也增加后，问题开始出现。这导致了一些谈判技术差的外派人员抱怨，另外回国后薪资计算也产生许多争议。
这样的现象使得公司有必要对外派人员的计薪资方式重新计算，但是要考虑的因素确实很多。对于外派任命当然要以底薪外加津贴来吸引优秀人才进行对外派遣，再来，除了当地政府的课税与国内有差异外，国外生活成本与国内生活消费项目确实存有成本差距，最后关于外派人员的住房与交通问题也得考虑。
策划要求：
假如该公司希望你来解决公司问题，试分析该公司外派人员薪资问题何在， 并规划项目策划方案来公平衡量外派人员报酬，并能与公司现有薪资与福利接轨。
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案例3：背景综述
T公司上个月订单突然增加，工厂生产量无法配合，总经理特别指派企划室张经理研究如何利用现有人力及充分利用现有设备以利准时出货。经过一番调查后，张经理发现公司现有薪资制度是采用计时制，不论员工生产效率，一律以工作时间乘每小时工资率计酬，实在无法激励工作增加产量。而按现有制度，每天工作8小时，每小时工资12元，在标准情况下，工作每日可得工资96元。张经理翻阅生产记录发现工人目前每天平均只能生产92件，如以此种生产量，根本无法如期供应客户的需要。但如增加工人，又受机械的限制，所以张协理认为只有采取奖励制度，鼓励员工充分利用机械设备增加生产。
张经理建议采用计件工资制度，他所订标准如下：
1、标准工作时间为8小时。
2、每小时工资为10元。
3、标准产量为每小时10件，每天80件。
例如甲、乙、丙三人，其产量各不相同，其工资计算如下：
1.甲每日产量72件，依计件工资制度可领工资72元(照原有工资可得96元)。 2.乙每日产量96件，高于标准，可得工资96元(和原有工资制度所得相等)。
3.丙每日产量120件，高于标准，可得工资120元(较原有工资制度所得多24元)。 新的计件工资制度一经发布，工人听说公司将每小时工资减两块钱，使得每个 月的工资少336元，感到非常气愤，于是一些工人怠工并准备辞职另谋他就。 分析要求：
1.你认为T公司现在采用的计时制工资制度，不论员工生产效率，一律以工作时间乘每小时工资率计酬，是否合理？
2.你认为新的工资制度是否合理？请说明之。 3.假设你是T公司人力资源部经理，公司订单时多时少，往往受到季节性影响，订单多时人员不够，订单少时人员又嫌太多，公司请你研拟该项新的工资制度，为了让员工配合该制度的执行以达到公司订单所需要的生产量，你将如何处理？
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案例4：背景综述
某公司是一家中国目前最重要的特殊玻璃生产销售厂商之一。目前有员工500余人，在全国有21个办事处。随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。公司成立初期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资；但随着人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩。随着该行业的发展，企业之间的竞争日趋激烈，尤其是人才竞争，公司领导认识到人才、创新、提高工作效率的重要性。经调查；企业目前存在产品老化、工作流程过于繁杂、市场反应速度慢等不足之处。员工对目前公司薪酬水平、员工之间的薪酬差距也不甚满意，由于其他人力资源管理职能不健全，所以目前公司薪酬分配的依据不足，难以反映员工之间真正的能力差别、岗位价值差别、贡献差别。
分析要求：
该公司要重新设计工资方案，您认为怎样才能正确地确定员工薪酬的基本原则，并制定出一个合理的薪酬管理制度?
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第六篇 劳动关系管理
案例1：背景综述
A是某食品有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约计划失败后，A向各部门经理和各厂长发出了紧急通知书：要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。并规定公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。
该公司饼干厂的厂长B看到通知书后，急忙找到总经理询问：“这份通知书不适用于我们厂吧？”总经理回答：“你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，公司的计划如何实现？我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。” B辩解道：“可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。”A则说：“我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一个厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦！况且，虽然饼干厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其它单位提供资源与密切的协作分不开的。” “无论你怎么讲，你的裁员计划会毁了饼干厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧！”B说完，气冲冲地走了。A开始有点为此感到为难了。
策划要求：
1．A总经理不想让B厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实，于是找来人力资源部主管负责解决此问题。假设你是该公司的人力资源部主管，你对上述A总经理与B厂长的冲突过程有相当清楚的了解，试问在这样的情况下，你将如何处理此裁员计划？
2．如果A总经理坚持采解雇方式时，解雇后可能会面临到什么问题?你站在人力资源部门主管的立场，将如何处理此问题？
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