第二种是对所从事这个职位的员工进行集体访谈；
第三种是对这个职位的上级主管进行访谈，由他来介绍或者是回答这个职位的相关信息。
这三种方法可以结合使用，比如先请个别员工访谈，然后再集体访谈或与其上级主管进行访谈。访谈法也是应用非常广泛的工作分析方法，这种方法的好处是能够发现在其他方法中发现不了的问题，因为它可以面对面地进行交流。
1.优点
（1）可以让员工理解问题，并进行清楚的回答，如果回答不清楚，工作分析的专员可以当面问他。 （2）借机和员工进行沟通，改善人力资源部和员工之间的关系。 （3）让任职者了解工作分析究竟有什么作用。
2.缺点
（1）有些员工会有意无意地夸大职位的重要性，有可能会把某些不属于他的信息或工作职责写上去。 （2）访谈法需要占用的时间比较长，工作量比较大，在实际执行过程当中可以和问卷法结合使用。
建议 在使用访谈法的时候必须要牢记以下几项： ?要注意与被访谈的直接主管密切合作； ?和这个岗位任职者建立一种融洽的关系：访谈时要把访谈的目的介绍清楚，所用的语言要通俗易懂，要保持融洽的气氛。 ?要有一个设计比较完善的访谈提纲来支持你的问题； ?需要被访谈者按照工作的重要程度对工作做一些列举，不要有遗漏； ?访谈完之后，还要进行访谈资料的核对和检查。这种方法主要是和上级主管进行核对，也可以将相同职位的任职者的信息进行对比。
观察法
观察法有助于工作分析人员了解生产的过程，减少误解，但是它占用时间，适用于流水线的工人以及周期短、规律性强的职位，对脑力劳动者、消防员和中高层管理人员不太适合。
工作日写实法
就是写工作日志，它的好处是可以提供一个完整的工作画面，但是它的缺点也和观察法相似，占用时间比较长，适用于中低级的人员以及工人。一般来说，观察法和工作日写实法不单独使用，而是配合问卷法和访谈法一起使用。
表4－1 职位分析方法比较表 序号 名称 优点 ?效率比较高，比较节省时间 ?可以收集比较多的信息 (1) 问卷法 ?支持其他的收集工作信息的方法 ?让员工更清楚地理解问题 (2) 访谈法 ?人力资源部可以与员工沟通 ?借机让员工了解职位分析的作用 缺点 ?设计问卷需要花时间 ?单纯采用问卷法员工可能不很重视 ?语言表达不是很熟练的员工，有可能提供错误信息 ?有些职位作用可能被夸大 ?占用时间比较长 11
有利于工作分析的人员了解 (3) 观察法 工作流程，减少误解 (4) 工作日写实法 可以提供完整的工作画面 占用时间长，只适用于流水线及周期短、规律性强的工作 占用时间长，适用于中低级员工及工人
【自检】
访谈法是较常用的方法，请你总结一下，在使用访谈法时经常会提问哪些问题。
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【参考答案】
访谈法的典型提问方式：
你所从事的是一种什么样的工作？
你所在职位的主要工作职责是什么？你又是如何做的？ 你的工作环境与别人的有什么不同？
做这项工作所要具备的教育程度、工作经历、技能是怎样的？ 它要求你必须具备什么学历或工作许可证？ 你都参与哪些活动？
这种工作的职责和任务是什么？
你所从事的工作的基本职责是什么？说明你工作绩效的标准有哪些？ 你真正参与的活动都包括哪些？
你的责任是什么？你的工作环境和工作条件是怎样的？
工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的？ 工作对安全和健康的影响如何？
在工作中你有可能会受到身体伤害吗？你在工作时会暴露于非正常的工作条件之下吗？
职位评估的内容
一个企业的财务经理、销售经理、人事经理，这三者相比究竟谁对企业的贡献最大，有时候企业总经理也很难回答，需要用职位评估的方法来解释。
什么是职位评估
职位评估又叫岗位测评、岗位评价，它是在职位描述的基础上对职位价值的一种评价过程。职位描述是建立在职位分析基础上的，职位评价又建立在职位描述的基础上。职位评价坚持的原则是对岗不对人，它反映的是一个职位相对的价值，而不是绝对的价值。
职位评估的作用
职位评估最核心的作用是得出一个职位的等级，这个职位等级又和薪酬相关联，有的又和福利制度、出差待遇，甚至与股权分配相关联，所以职位评估是薪酬分配的重要前提条件。
另外职位评估是建立薪酬体系的基础，同样，职位评估或职位评价也是确立职业发展路径的依据之一。
职位评估的方法
1.排序法
把公司里所有的职位按得分的多少进行排序。这种方法被很多企业所采用，它的好处就是比较简单易行，但是科学性太差，所以这种方法只是用于一些不很规范的、小型的、老板个人权威比较强的公司。
2.因素分析法
就是打分的方法，现在用得比较多。
因素分析法需要把影响职位的因素罗列出来，比如劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等这些因素，设置不同的权重，然后给出不同的得分。每一个职位都按照这个评价体系进行打分，这是因素评分法。
因素评分法能够摆脱那种领导者过于主观、不准确的评价方法，比较具有说服力。但是这个方法非常昂贵，这套系统版权费一般都在十几万人民币左右。也有一些国内的人力资源专家，根据国际上流行的职位评估方法，
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开发出适合中国特色的职位评估方法，在企业里采用得到了比较好的效果。
表4－2 职位评估方法比较 (1) (2) 名称 排序法 因素评分法 简单 有说服力 优点 缺点 科学性差 成本高
做职位评估的时机 一般来讲，当企业发生组织结构变时需要做职位评估，还有需要调整薪酬的策略,想建立一个完善的薪酬体系时，一定要做职位评估，因为职位工资是薪酬当中的一个很重要的部分。
【自检】
你知道职位评估的作用吗？你的职位在公司里算不算是最重要的？
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【参考答案】
职位评估主要为薪酬制度建立起基础作用，是薪酬分配的前提。职位的重要性没有绝对的，只是相对的价值。
【本讲总结】
职位分析是建立职位说明书的基础，所以，获得全面的信息非常重要。本讲介绍了几种方法，相信对你今后做职位分析会有帮助。职位评估是介于职位分析和薪酬设计之间的环节，以职位分析的结果来作为评价的事实依据，这里我们只对职位的评估进行了简单的介绍。
【心得体会】
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第五讲 职位描述及具体操作（上）
什么是职位描述
职位描述又叫职位界定，其成果叫工作说明书(job description)，或工作规范。工作规范是job specification的音译，还不完全一样。日文中工作描述就是给工作画像，是把工作所具有的一些特征用白描的手法写下来。
工作说明书的主要内容
主要包括工作名称、工作职责、任职条件、工作所要求的技能，工作对个性的要求也可以写在工作说明书中。
工作说明书描述的对象是工作本身，而与从事这项工作的人无关。
为什么要写工作说明书
1.人员管理
?便于员工理解职位所要求的能力、工作职责、衡量的标准，让员工有一个可遵循的原则。 ?便于上级对员工进行考核。工作说明书就是衡量标准。
2.绩效考核
工作说明书使绩效考核有章可循。
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3.招聘
比如要招一个部门主管，首先就要了解这个职位需具备哪些条件，要写一个招聘申请表，给人力资源部来安排，这些职位的要求都可以参照工作说明书来做。
4.培训
在做培训需求调查或培训课程设计中，易于理解这个职位做哪些工作以及职位之间的差异。
5.人力资源规划
人力资源经理和一线经理在进行交流的时候，或在做人力资源规划的时候，也要用到职位说明书。所以说职位说明书是人力资源管理的基石。
谁来制订职位说明书
职位说明书应该由一线经理制订，或者由各个部门的主管来制订。
因为一线主管最了解他的下属，比人事经理更清楚他们部门的职责，人力资源部门在这个过程当中只是起一个辅助作用。
谁负责保存职位说明书
职位说明书应该有三份，一份放在用人部门的主管那里，这样能够在平时的工作中给下属做一些指导；一份交给员工自己，在平时的工作中有一个参照依据；一份在人力资源部门备份。
职位说明书的内容（一）
职位描述的组合要素
1.职位名称
是指公司内的工作岗位的头衔，主要反映岗位的功能。比如销售工程师、销售经理、人事主管或人事经理等等。
2.部门名称
该职位是属于哪个大的部门。比如说公司里有人力资源部、财务部、行政部、市场部、销售部、生产部，还有研发部等等。有一级部门、二级部门、分支部门、分部门。
3.直接主管
担任这个职位的上级的头衔是什么。
在职位说明书上要给直接主管留下一个签字的地方，还要有任职人的签字，职位说明书要经过任职人和上级主管双方确认，签字就是庄严的承诺。
4.任职时间
就是职位说明书开始生效的时间，这个时间可以和劳动合同的时间一致，也可以从职位说明书实际编制的时间算起。
5.任职条件
承担这个职位所具备的一些基本的条件，比如说学历、专业技能、工作经验等。 6.专业资格
一些特殊的工种要求专业资格认证，像会计师、锅炉工等。 7.下属人数
一个好的职位说明书应该把下属写上，或附有一个组织结构图，把这个职位的上下职位关系交代清楚。有直接下属和间接下属之分，间接下属常涉及交叉汇报关系，在人数计算上，常常折半计算。
8.沟通关系及频率
这个职位要与哪些部门、哪一类人员打交道。包括对内、对外两部分，与对方打交道的频率也应该写清楚。 9.职位设置的目的
就是这个职位存在的理由，或者说为什么要设置这样一个职位，通常的格式是：是什么，做什么。 10.行政权限
一种是财务权限，一种是签字权。
工作内容和职责通常是一个职位说明书的核心部分。一般来说，在制定职位说明书时，职责不能多于10项，不能少于3项。还要概括地说明这个职位主要的工作内容，衡量的标准是什么，职责是负全责、部分负责还是协助完成。
表5-1 人力资源经理的工作说明书 工作内容
含义 14 职责范围 全责 可行性 考核依据 制定政策和流程 建立公司人力资源管理体系，制定并完善人力资源的政策和流程 审核用人部门的需求，指导或实施人员人员配置 的招聘 晋升、内部调换的审批工作 薪酬和福利 建立健全或完善薪酬福利的体系，审核日常的工资和福利项目 制定培训制度和流程制订培训计划并组织实施 为员工的职业发展进行指导 制定目标设定与绩效考核的办法并推广实施 激励和绩效管理 建立激励机制和奖惩机制 全责 全责 全责 全责 时效性 及时性 成本控制 员工及用人部门满意度 预算和成本的差异，薪酬对外具有竞争力，对内具有公平性 年度计划制订的准确性，年度计划的完成情况，培训效果的满意度 政策制订的可行性 用人部门一线经理的满意程度 员工的培训和发展 员工关系和企业文化建立 处理总经理交办的工作 建立员工沟通渠道和程序 劳动争议的处理 奖惩 部分 部分 员工满意度 计划执行的及时性 领导的满意度 【本讲总结】 本讲介绍了职位描述，也就是职位说明书的基本内容，使我们比较详细地了解到职位说明书的组合要素，为学习和制作职位说明书打下了基础。
【心得体会】
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第六讲 职位描述及具体操作（下）
职位说明书的内容（二）
职位能力的分级
现在比较提倡以能力为核心的人力资源管理，所以对职位能力要求的分级也需要做些规定。
表6－1 人力资源经理能力要求
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) 领导能力内容 战略能力 风险管理和预见能力 分析决策能力 沟通能力 演讲演示能力 学习能力 计划组织能力 委派控制能力 等级要求 √好较好一般 好较好√一般 √好较好一般 √好较好一般 好√较好一般 好√较好一般 √好较好一般 好√较好一般
所谓分级就是对每一项能力都有一个定义。比如什么叫沟通能力要善于倾听有效的反馈，还要乐于把自己的计划、看法、思想、意图传达给别人，争取他人的支持与理解；要能够有效地谢绝他人，同时和别人保持一种良好的关系；能够运用技巧化解同事或者与客户之间的矛盾和抱怨；能够运用一些技巧达到说服和影响他人的目的??这是对沟通能力所做的一些定义和列举。
每一个职位要求的沟通能力是不一样的。销售人员就要求一种高层次的沟通能力，而电话接线员的沟通能
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