式不好，谁都可以做出以下答案：
① 我管理人非常好。 ② 我团队精神非常好。 ③ 我非常喜欢出差。
但是除了候选人自己，别人无法知道他说的是不是实话。老总这样的问话方式，就是暗示候选人必须说是。
【自检】
你认为这三个问题老板应该怎么问，才能获得他所需要的信息？
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【参考答案】
（1）考察管理能力
①你在原来的公司里头，有多少人向你汇报？你向谁汇报？ ②你是怎么处理你手下的矛盾和纠纷的？举个例子？ （2）考察团队协作能力
①我们常说人力资源部和部门经理经常闹矛盾，你是否遇到过类似的纠纷，当时是怎么处理的？ ②作为人力资源部经理，你曾经从哪些方面做出努力以改善公司内部的沟通状况？ （3）能不能经常出差
①上一家公司的工作频率是怎么样的？要经常加班吗？多长时间出一次差？ ②这种出差频率影响有没有到你的生活？你对这种出差频率有什么看法？
换成了开放式的问题。通过以上的提问方式，就可以问出应聘者的真实想法，然后再判断他能不能适应这种高强度的工作。这种问题就是一个好问题，因为你能更好地判断他过去是不是做过这些事情。
做完整的记录
面试一个人，最好就给他做一份完整的面试笔记，好记性不如烂笔头，人的记忆力不足以让我们记住所有候选人的所有信息，你必须把它写下来，面试笔记实际上是可以有效地避免很多误区。所以越是面试关键的职位笔记就应该记得越清楚。
做笔记的时候有一些注意事项： ?在面试计划上直接做记录
?用简短的话把他回答的案例、故事记下来
?要让候选人知道你在做记录，但是不要让他看到你写的是什么 ?不要犹豫不定、左涂右改
建议 做记录时要记住关键一点：你的职责只是听并且做记录，切不可当场下结论。因为你要面试很多人，在面试没有结束之前，你没有资格说这个人这么回答就是不行。要等到所有的面试结束，再一一对比这些记录，你才能知道谁更合适，谁不合适。
全神贯注地倾听
倾听是进行有效面试的根基，但是也有这样的部门经理：在一个小时的面试中都是他一个人在不停地说，让应聘者回答是或者不是；然后他又接着说。这表明这个经理自己本身不自信，他心里没谱，担心话一断就冷场，就不知道该接着问什么。为了保证面试进行下去他就一个人在不停地说。
有很多地方适用“二十八十”的定律，如80%的病假来自于公司内20%的员工，就这么几个人爱请病假占了80%。又如80%的精力是读报纸20%的版面。80%的销售利润来自20%的关键客户等等。面试也有一个“二十八十”的法则。比如说经理用20%的时间问问题，然后让候选人用80%的时间来回答，因为经理从倾听中得到的信息比从他自己说话中得到的多得多。
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建议 倾听也是一种学问，请注意以下倾听陷阱： ●打断谈话 ●显得太忙 ●只挑想听的听 ●忽略非语言信号 ●处理信息不当
?打断谈话
很不礼貌地打断谈话：“你刚才说什么，你再说一遍”，或者“你说的就到这儿，你对下一个问题怎么看？”很粗暴地打断人家的谈话，不听全部的过程。
?显得太忙
面试的时候你显得比谁都忙，一会儿看表，一会儿接电话，一会儿又给谁签字，这些都是要不得的。 ?只挑想听的听
这是最严重的一个倾听陷阱。比方要招一个销售代表，设好五个围度，其中与别人和谐相处是很重要的，然后经理面试时听对方一说到沟通，一说到团队合作眼睛就一亮。但是只听他说团队、沟通，你会忽视他背后很多的真相，其实可能除了他说的这两点，其他都证明他并不适合这个职位。
?忽略非语言的信号
面对面交谈的时候，肢体语言有时候更能真切地表达应聘者的意思，决不能忽略。 ?处理信息不当
面试的时候当场就说这个人说得不太好，这个人这方面不太合适，这个人我不想要。不要当场处理这样的信息，而整个面试应着重于倾听和做记录。
掌握面试的速度
通常每个人的时间都很有限，你忙，也许坐在对面的候选人更忙。所以，如果约好了是一个小时左右的面试，就要共同努力把时间控制好。
那么，谁是主动呢？主考官是主动，他负责掌握面试的速度。但是，我们又强调要给候选人留有一定的机会。那怎么掌握呢？就是千万不要说这样的问题：“请你谈谈你自己。”而应该从简历中找出疑点，专把主动权完全掌握在你手中。
总结性的问话
当候选人说得太长的时候，你非常自然地插进说：“哦，你刚才说的是你在团队工作这方面做过的一些事情，对吗？”对方肯定会说：“对，对，对。”你可以马上话锋一转：“那么你对那个方面的问题怎么看，有什么见解？”用总结性的问话把他的谈话带过去。
运用肢体语言
同样一句话：“您刚才的问题说得非常好。”在说这句话的时候辅以不同的肢体语言： ?手心向下
正常人收到这样的信息会想：“我就讲到这儿吧，虽然他认为我说得非常好。”这是谈得太多的暗示。 ?手心向上
收到这个信息的时候，接收者的反应是：“他没听够，我接着再说吧。”这是在邀请对方继续的暗示。 ?短暂的停顿
对方收到的信息是：“主考官还没听够，他不说话，我还得再说一段。”
维护候选人自尊
如果你在面试过程中维护了候选人的自尊，他会觉得你这个公司做得很专业，即使他当时觉得自己完全没有希望了，他也对你这个公司心存好感，他会带着这个案例到处去说，你的名声就因此而传出去。反过来，有可能因为一场面试直接伤了他的自尊心，可能一年之内都抬不起头来，或心里存有障碍。这是因为你在面试的时候对他不尊重造成的。
尊重候选人的自尊可以从哪些方面体现呢？
1.面试前就建立良好的关系
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包括见面微笑、点头、握手、跟他闲聊，比如问“今天堵车吗”，你还可以问问他：“公司的位置好找吗？你来得顺不顺”，事先就建立良好的关系，使他放松紧张的心理。
2.面试后建立良好关系
哪怕你面试的当时就觉得他不合适，不能录用他，面试后你也应该把他送到门口，跟他握手言别，并真心地感谢他花时间来参加面试，这样使得这个候选人不会低着头很沮丧地离开，这就是事后尊重。
3.整个面试过程中不断称赞他
比如你可以点头并微笑着鼓励他，或者说：“你今天穿得很精神，你这个领带很特别”。候选人会很高兴的。
4.巧妙地帮助他重新回到主题
谈话时难免有跑题的现象，如果这个人没有理解你的问题，他答非所问，这个时候你应该说：“我是不是没说清楚？其实刚才我问的问题是??”而不应该对他说：“你听懂了没有？你明白我说什么吗”。把问题换成“我是不是没说明白”，把责任全拉到自己身上，然后再复述刚才的问题，这样就能给对方最大程度的尊重。
5.心领神会
意思是说，要设身处地地站在对方的角度考虑问题，比如候选人太紧张，你可以说：“你不用紧张，如果换成我在你这个位置，我也是这样”。这样，他可能就不会那么紧张了。
非语言性的暗示
前面提过，判断别人是否撒谎，可以看那些非语言性的东西。同时，你也要注意，在面试时，坐在你对面的候选人也在观察你。这个时候你的一些暗示，如经常显得不耐烦、皱皱眉、下意识的摇头——虽然你一再地对他说：“你做得很好，你说得非常好”——但是你的摇头、皱眉、看表、不耐烦、翘二郎腿等这些非语言性的暗示都告诉他：“我对你不感兴趣”。因此，面试时，你也要注意你自己的肢体语言。
实际上，候选人从你的肢体语言中得到的信息，比从听你说得到的信息还要多。
【自检】
你在主持面试时是否有以下表现？有：Y，没有：N。
①听到候选人谈到自己不感兴趣的话题时，不自觉地皱眉头（ ） ②谈话时常常双手交叠抱在胸前（ ） ③喜欢坐在椅子上颤抖腿（ ）
④经常和面试者进行目光的交流（ ） ⑤微笑着倾听面试者的谈话（ ） ⑥常常打断面试者的谈话（ ）
⑦一边听面试者说话，一边摆弄手上的铅笔、茶杯等（ ）
⑧一边听面试者说话，一边左顾右盼，好像在寻找什么东西（ ）
【参考答案】
1、N 2、N 3、N 4、Y 5、Y 6、N 7、N 8、N
评价：如果你通常的表现符合要求7个以上，你作为主考官的形象是很专业、可信的；如果你通常的表现符合要求5个以上，你的行为基本合格；如果你通常的表现符合要求不到3个，那么你还需继续努力。
【本讲总结】
本课讲述了专业的结构化面试的技巧性问题：要准备行为表现的问题并在面试时做出完整的记录，这当然要倚赖面试时全神贯注地倾听。面试的速度由面试人掌握，在面试结束时，留出时间让候选人进行问话，这是对候选人的尊重。另外，应该承认面试也是候选人对面试人的考试，所以，面试时要注意身体语言会暴露你内心的真实想法。
第十二讲 专业结构化面试后续工作
面试结束后的评估
一次好的面试 = 充分准备+好的提问+仔细倾听+ 准确记录 + 评估（+测试+取证） 也就是说评估结束之后面试才是一场有价值、比较准确的面试，再加上测试，再加上取证才算完成。 评估步骤:
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■再复习一遍这个职务的围度是什么，再想一想需要衡量候选人哪些方面的能力。
■把所有的面试笔记摊在面前，就每一个围度评价候选人并给出相应的评分。比如应聘销售代表的候选人在自我激励方面谁更好一些，与人交往方面谁更合适？说服力、影响力谁更强一些，在每一个围度上都给每个候选人打分。可以采用5分制或10分制。
■将每一个围度上的得分加起来得到一个总分，就可以看出来这五个人里头谁是最合适的人选。
表12-1 面试评价表
（很好＝5 好＝4 一般＝3 差＝2 很差＝1） 项次 (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) 评价项目 仪表、仪态 谈吐、应对 领悟力 态度、理念 计划能力 沟通能力 团队精神 责任感 组织能力 专业技能 评 价 □5 □4 □3 □2 □1 □5 □4 □3 □2 □1 □5 □4 □3 □2 □1 □5 □4 □3 □2 □1 □5 □4 □3 □2 □1 □5 □4 □3 □2 □1 □5 □4 □3 □2 □1 □5 □4 □3 □2 □1 □5 □4 □3 □2 □1 □5 □4 □3 □2 □1
每项得分加起来为总合计分，总分超过65分算及格，85分以上算优秀。
这就是整个评估的过程。打分很容易，但是你要警惕你的一些评估方法。你打出来的分数可能会扼杀了某一个候选人，或者提拔一个不合适的候选人,以必须对下面的问题有所关注。
评估中的误区及避免方法
评估中有很多很多的误区：
1.像我
比如我是面试经理，在跟候选人不断闲聊的过程中，发现我跟候选人不仅是同一个学校毕业的，而且还是一个系的。再跟另外一个候选人聊，又发现他跟我父母是一个单位的。如果发现这么多共同点，那你就要警惕了，因为人的脑子里有一个很大的误区，叫“像我”。只要别人跟自己有一点相关，哪怕是都爱吃辣，都坐地铁上班，都是“像我”效应。你在给他评估的时候可能分数就要比别人高一些。这个误区基本上去不掉。
避免方法：笔记要记得更真实、更客观，应该把所有候选人的笔记都记好了以后，判断谁更合适，而不是看谁更像我。
2.晕轮效应
有一个人要应聘销售人员，面试的人发现他长着“四环素牙”，认为牙齿关系一个人的身份，此人做销售有失身份，就认为他不适合作销售。这个牙齿的缺点太突出了，以至于这个人哪怕着装特别得体，业务非常熟练都被这个牙齿的晕轮笼罩了，而不愿意去考虑其他。相反，一个人的某个优点特别突出，他的其他缺点，如英文水平不好也能容忍，计算机不好也没什么，这就叫晕轮效应。
避免方法：没办法去根。只能时刻提醒自己，如果候选人的某个亮点太亮了，就必须把它淡化，并刻意地去挖掘他背后那些信息。
3.相比错误
比如来了很多候选人，其中有一个非常出色，非常有光彩，一同应试的其他人与他相比，就显得很一般，这就叫相比错误。
遇上这种情况，你需要冷静地问一句：“我怎么知道他最适合我的公司？”最好的不一定是最适合的，你非抓着这个最好的不放，等你发现人家根本不适合你，不愿意来，你再回头找原来的候选人，也许他们已经在你对手的公司上班了。这就是相比错误，s相比错误的关键就是以人比人。
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避免方法：以职位来比人，以围度来比人，而不要用人来比人。
4.首因和近因效应
一天中来面试的人特别多，安排得满满当当的，你通常记住的是第一个来的和最后一个走的，中间的如果有特别的亮点，你记住他了，还有可能犯了晕轮效应的错误。
而中间的那些候选人，因为你的种种原因有可能被你扼杀掉、淡化掉，记不住他们，这叫首因。 记住离你最近的，发生事情最近的，这叫近因。 这两个效应会把中间的候选人直接给扼杀了。
避免方法：给每个候选人做很专业的面试计划，记很专业的面试笔记。
5.盲点
如在招聘总经理秘书的时候，面试人发现候选人中有一个人特别合适，什么技能都很好，就是稍微有点粗心。面试人就会想：没事儿，没什么了不起的，我不是也粗心吗？这就是盲点，是刻意地淡化。
冷静地想一想，粗心对于人力资源总监来说不是最致命的，因为它不在五个考查的围度里面。人力资源总监可能要自我激励，要有影响力，有说明力，要与人沟通等等的围度。而总经理秘书，可能第一个最重要的围度就是细心，这个缺点是对这个职位是致命的。
避免方法：不要以人比人，要以职位的围度来比人。
【自检】
你在主持面试时常会犯哪些错误，分析产生的原因并提出控制方案。
表12－2 面试评估中可能的误区
误 区 像 我 晕 轮 相比错误 首 因 和近因效应 盲 点 是否存在 产生原因 控制方案
对关键职位做心理测评
评估结束后有一些职位就可以进人了。但是一些关键的职位，就是他进来以后要掌握公司重要信息的职位，如关键岗位的研发人员、高级管理人员、关键大客户的销售人员等关键职位，一定要把这些人挑出来做一个心理测评，以使判断的结果更准确一些。
1.反应性测验
就是让候选人做选择填空，这种测验有很多。 2.操作性实验
也就是让候选人对给定的刺激进行随意发挥，比如给他一支铅笔，让他运用自己的想象在洒了墨水的纸上画一幅图，这没有任何正确答案。然后根据他画的东西来判断他的性格：爱不爱跟人打交道、擅长不擅长处理矛盾等，这就叫操作性实验。这个心理测验必须请专家来分析。
3.结构化面试
结构化面试中是根据当时的情景设计好问题让应试者回答，这只是心理测评的一部分。可以假设一个问题：“飞机掉下去你该怎么办？”看应试者有没有应变能力，有没有自信心、有没有变化能力，逻辑推理、分析能力怎么样等。
4.情景模拟 ?无领导讨论
把候选人分为几个小组，每组给出一个主题，让他们自己讨论，一定时间以后拿出一个答案来。
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?文件筐测试
某位应聘者原来没做过销售，但是他来应聘销售，怎么知道他适不适合做销售呢？拿出几张纸来，上面写的是作为一个销售人员，一天中将遇到的典型的事情，像客户投诉、老板谈话、财务部催交报表、人事部的销售培训、拜访客户、准备技术资料、联系授权、技术支持、售后服务等各种各样的事情。把这些纸放在文件筐里。然后让被测试人用两小时的时间处理这些文件，让他看哪个轻，哪个重，哪个是最需要做的，每件事情怎么处理把它写下来，两个小时后交卷，看他有没有作为一个销售人员的基本素质。
这种方法特别适用于来面试却没有职位经验的人。 ?命题演讲
“如果我是一个销售人员我将会怎么样”，“如果我是人力资源总监我会怎么做”。这个演讲也可以评价他有没有基本素质。
?商业游戏
商业游戏样式多种多样，可以随机选择。
这几种方法都是我们建议给关键性职位采取的测试方法，通过比较，谁更有领导素质，谁更擅长逻辑推理，谁做项目做得更快，可以一目了然。事实证明，心理测评没有100%的准确，但是一个测评达到70%的准确度的话，那它的信度和效度已经非常高了。测评只是为判断做一个参考而已。
对更关键的职位进行取证
如果测评完了，对一些更关键的职位还觉得不放心，就需要打电话到候选人的上一家公司，就他在那儿的一些情况进行取证。这里提醒大家，取证要在马上要给人家发录用信之前，打电话跟这个候选人说：“我们现在已经初步考虑聘用你，你是不是介意我打电话去你原来的公司查一下你过去相关的情况？”然后候选人说：“可以。你去找谁，打这个电话。”在征得候选人的同意以后再打电话去问，这个过程叫取证。
【忠告】
有些人力资源经理认识候选人原来公司的领导或人事部的人，就偷偷打电话去打听。这样不叫取证，这叫打听小道消息，如果在国外，这种行为就有可能引起纠纷了。
取证的主要内容： ?候选人的工作历史
看候选人某个时段是不是真的在该公司工作。 ?了解他过去的职位代表着什么
这是最关键的一点。比如说一个候选人原来的职务叫总监，但他那个公司就十个人，总监就管一个人，那么总监这个名称就要大大缩水了。
你发现另外一个候选人叫什么经理，然后你一取证，发现他这个经理下面就管六、七个人。那这个总监和这个经理，与平常管理人的技能，或者管理人遇到的矛盾是完全不同的，是因为公司的规模不同而完全不同，所以不能局限于叫什么名称。例如区域经理，你就要问问：“您这北方区指长江以北的区还是海淀区呀？”一定要把这个问题搞清楚。
?了解候选人有没有需要改进的地方 问话可以先作一个铺垫：“你看人无完人是不是？只要咱们在这儿工作，或多或少是有一些缺点的，没有人100%天生就特别合适做这个职位，那你能不能想一想，某某在你们公司做这个职位的时候有没有一些需要改进的地方？”因为是我们先“事先声明”说人无完人，他要再说没有一点儿缺点，这个取证就是假的。所以一般“事先声明”以后，证明人往往就会实话实说了。
【本讲总结】
结构化面试完成后，后续工作还需一段时间，首先是候选人的评估，就是根据围度进行人员的筛选，这其中一定要避免一些误区，然后就要对一些比较重要的职位进行心理测评，以检验候选人是否具备从事该职业的素质。对更关键的职位还要进行取证，对候选人的工作历史、过去的工作状况和工作能力进行进一步的核实。这些后续工作完成，才可以对职位的候选人进行最后的确定。
【心得体会】
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