① 对企业名誉的影响
一个有国际水准的高素质的企业，在招聘的过程中，不能甄选出符合企业要求的人员，对企业名誉来讲，就是无形的打击。因为在招了一个不合适的人的情况下，更合适的候选人就有可能被竞争对手吸引，长此以往，就会使企业的竞争力低于竞争对手。
② 影响部门的士气和凝聚力
这就是所谓的一粒沙子坏了一锅粥。新招入一名素质较差或不认同团队文化的员工，可能会使团队的关系变得紧张，凝聚力随之下降。
③ 带来工作水准的下降，竞争力的逐渐丧失 当我们招到一个素质不是很好的员工，原有人员的工作水准将不能得到保持，降低了的工作水准就可能成为新的工作标杆，渐渐地会引发所有人员工作水平的降低。长此下去，公司会陷入一个恶性循环，并失去自己的竞争力。
④ 使企业丧失发展的机会
许多经理认为简单的工作没必要去招优秀的人才，这种观点是非常错误的。长期忽视初级岗位的招聘有可能造成企业在人才上青黄不接，当遇到某些关键的发展机会时，有可能因为找不到合格的人，使企业丧失发展的机会。
第二讲 招聘管理与招聘规划（下）
重视企业内部的招聘
很多的企业总觉得自己内部没有人才，千方百计到处去外面找人才，实际上本身内部员工队伍可能是一座巨大的人才金矿。招聘选才成不成功，实际上包含了两个部分，说一个企业招聘选才做得好，它其实是指我们这个公司的招募工作做得好，以及甄选的工作做得好。要加强一个企业招聘的管理，至少包括四个方面：要加强本公司招聘规划的管理；招聘广告的管理；加强现场的管理，包括人才市场、招聘会议现场；甄选质量的管理。
招聘规划
招聘规划是粗线条的，它是从总体上分析、总结、对症下药的一个报告。计划是事情实施的第一步，在这中间需要涉及到招聘岗位分析、必要性说明、市场状况预测、渠道选择、招聘小组人员分工、流程清晰化、成本预算、效果估计等等。有了一个全面、可靠的方案，是招聘成功的首要因素。
招聘规划制定的依据：
?适应公司规模扩张与发展要求； ?岗位补缺； ?人才储备；
?适应企业特殊需求。
（一）识别工作空缺
怎么来识别工作空缺？直线经理一般会说，我这里刚走了一个人，或我这里工作太忙了，我要人！我们要让直线经理来决定是否要人吗？
（二）怎样弥补这个工作空缺
在确定部门缺人事实后，我们要判断这个空缺是应急用还是长期的职位。 以做出对不同的空缺的对策：
? 如果这只是个临时的空缺职位，应该采用将这工作承包出去、找临时工、租用别人的资源等办法来解决。
? 如果是固定职位，就得开始招聘工作了。一个固定职位的成本是很高的，公司在付出工资的同时，还得付出福利、保险等。事实上，公司为员工的付出是员工得到的报酬的160%。也就是说，员工的工资是3000元的话，公司的付出将是近5000元。
（三）辩识目标候选人群体
在决定进行招聘后，我们需要辩识目标候选人的整体在哪里。 ? 定位目标整体；
? 通过一定的渠道与手段来通知目标群体。
招聘广告管理
我们要预期到发布这个招聘广告以后，应聘这个招聘岗位的潜在候选人如果比较多，那么尽可能把招聘条件写严格一点，这叫窄口的策略。反之，如果我们预期到招聘这个岗位潜在候选人比较少，为了吸引更多的候选人来应聘，我们就要把招聘广告的条件写得宽松一些，这就叫宽口的策略。
? 人才招聘会（包括校园招聘）
人才招聘会是一个比较传统的招聘渠道，最大的特点是人才比较集中，费用也比较合理，而且还可以起到很好的企业宣传作用。
应届生和暑期临时工的招聘可以在校园直接进行。方式主要有张贴招聘广告、举办招聘讲座和“毕分办”推荐三种。
? 广告
广告是企业招聘人才最常用的方式，可选择的广告媒体很多：网络、报纸、杂志等，一方面广告招聘可以很好地建立企业的形象，另一方面，信息传播范围广、速度快，获得的应聘人员的信息量大、层次丰富。
? 人才服务/猎头机构
企业重要人才、核心人才和高级管理人才等一般很难在短期内通过传统的招聘方法招到，这些人才的招聘需要借助猎头机构。企业要与比较有影响的猎头机构建立合作关系。猎头费用比较贵，成功猎获一个人才的费用一般是企业支付给这个人才年薪的20%～50%。
? 人才库
公司可以建立自己的外部人才库，并且可以利用各种机会向社会推广，吸引对公司有兴趣的各类人才加入公司人才库，以备不时之需。不过最大的问题在于，由于人员的流动性太大，人才库的资料不能得到及时的更新。如何与人才库的人员保持联络，使他们的资料能及时更新是企业人力资源工作者要考虑的。
? 员工推荐
即将招聘信息发布给公司所有员工，公司员工可以将自己周围认识的、比较优秀的人才推荐给公司。当然，员工推荐的人才也要通过公司规范的甄选程序。成功推荐一个优秀的人才，公司一般要给予推荐者一定的奖励。
? 内部招聘
当企业有新的工作需要或岗位空缺时,会尽可能通过内部调节来弥补,弥补不了的就直接从学校招聘。
? 内部储备人才库
人才库系统记录了每一位员工在教育、培训、经验、技能、绩效、职业生涯规划等方面的信息，并且这些信息随着员工的自身发展都得到不断更新，用人部门和人力资源部门可以在人才库里找到合适的人补充职位空缺。
表1-1 招聘渠道比较表 招聘方法 媒体广告 一般职业 中介机构 主要特点 覆盖面宽 权威性强 时效性强 费用合理 中低级人员 适用对象 不太适用 热门、高级 人员 地域性强 费用不高 中低级人员
人才网站 开放互动性强，传播面广，速度快，中高级人才、初级专业信誉度存在一定问题 人员 低级人员 猎头公司 专业服务水平 高费用高 热门、尖端人才 中低级人员 上门招聘 合适人选相对集中 了解情况，有保证作用，有人际关系初级专业人员 有经验的人员 熟人推荐 干扰 专业人员 非专业人员 【案例】
英特尔聘人的独特渠道，包括委托专门的猎头公司帮其物色合适的人选。另外，通过公司的网页，你可以随时浏览有哪些职位空缺，并可以通过网络直接发送简历。只要我们认为你的简历背景适合，你就有机会接到面试通知。
还有一个特殊的招聘渠道，就是员工推荐。它的好处首先在于，现有的员工要有效得多，相互的了解也要深得多。英特尔非常鼓励员工推荐优秀的人才给公司，如果推荐了非常优秀的人，这个员工还会收到公司的奖金。当然，进人的决策者是没有奖金的。如果因为人情招了不适合的人，决策者会负一定责任，所以决策者会紧紧把握招聘标准，绝不会出现裙带关系。
对英特尔很熟悉，而对自己的朋友也有一定了解，基于这两方面的了解，他会有一个基本把握，那个人是否适合英特尔，在英特尔大概会不会成功。这比仅两个小时的面试。
（五）面试实施阶段的关键要点
1.面试团的组成与面试人员的培训 ? 面试团的组成
① 一般面试团由人力资源部负责人与专业人员、用人部门负责人、分管领导及公司负责人组成，一般不少于3人，也不宜超过7人。
② 在面试实施过程中，可以是一对一的面试，也可以是多对一的面试，在采用多对一模式时，应在事先有明确的分工。
③ 采取主题讨论模式时，一般由人力资源部门主持，用人部门负责人及公司负责人作观察者。
? 面试官的培训与认证
为严把进人关，任何参与招聘、面试过程的人员都应接受正式的招聘面试培训。 培训内容包括：
① 招聘面试的流程、技术方法与使用工具； ② 面试人员职责及分工； ③ 保密事项；
④ 对培训合格的人员颁发招聘面试资格认证； ⑤ 招聘误区的避免；
⑥ 评定面试人员的水平：专业度、招聘人员的表现度； ⑦ 对优秀的面试官应予特别奖励。
2.面试场地的选择与座位安排 ? 场地选择的基本原则
① 独立的、安静的、光线充足的房间； ② 无人员走动及电话等干扰因素； ③ 让面试人与应聘人均感到舒服； ④ 适当宽松，不让人感到压抑；
⑤ 面试人的台面方便书写。 ? 三种面试座位方式 ① 圆桌
在位置的安排上，与应聘者保持一定的角度，而不是面对面等，这样都可以减少应聘者的压力，营造了一种平等、融合的氛围。
② 半圆
考官与考生侧面而坐排列成半圆，像家常会客，是比较亲切的形式。适合于交谈式面试。
③ 方桌
几位考官一字排开，坐于一张长桌后面，主任考官在中间，考生坐在对面。双方面对面而坐，考生背对入口处，是下首；考官面对入口处是上首。这种形式，考官居高临下，优越地位很突出，考生处于被动地位。
3.明确人力资源部与人员需求部门在招聘中的职责与权限 ? 在招聘面试过程中，人力资源部门的工作 ① 规划整个招聘过程； ② 实施整个招聘过程； ③ 评估整个招聘过程。
? 直线经理在招聘面试过程中的工作 ① 辩识招聘需要；
② 向人力资源部传达招聘需要；
③ 参与招聘活动，向候选人简要介绍公司信息及职位信息。 ? 直线经理在向候选人透露公司信息时需要注意的事项 ① 实是求事地介绍公司信息； ② 提供有关事实、数字； ③ 准确描述公司历史； ④ 准确描述空缺职位情况；
⑤ 准确描述工作环境（班车、午餐、空调、办公场地、健身房、娱乐活动等）； ⑥ 不要透露以后的发展，比如说公司会有海外培训安排、两年后能晋升等； ⑦ 鼓励求职者问问题。
4.标准化面试手册的制定
严谨的招聘工作，无论招聘岗位与人数多少，也无论应聘者的多少，都应制作标准化的面试手册，主要内容包括：
? 前言：本手册的用途及如何使用本手册；
? 招聘计划表：招聘岗位、时间、基本要求、招聘组织及流程； ? 各招聘岗位的《职位说明书》；
? 招聘团的组成及其分工：不同部门与不同职级； ? 各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表； ? 简历筛选记录表、面试评估表等表单； ? 特别事项：对专门事项的说明。
招聘现场管理
?现场控制井然有序； ?招聘人员训练有素； ?现场操作统一规范。
【自检1-1】
公司人员招聘来源的分析
某汽车销售服务有限责任公司是专营进口及国产名牌汽车的代理商，因公司发展的需要，以下岗位需
要招聘人员：（1）总经理助理，1名，熟悉行业情况，有一定行业内工作经验，为人正直、踏实，能尽快投入工作；（2）维修车间主任，3名，需大专以上文化程度，5年以上汽车维修经验，有较丰富的企业管理经验及组织协调能力；（3）汽车维修服务人员，20名，掌握汽车维修保养的专业知识，受过专业系统的教育或培训，能够准确判断事故原因，有进取心和良好的客户服务精神。
请你为该公司需要招聘的岗位人员可能的来源进行分析，阐述你认为最合适的方案。
见参考答案1－1
第三讲 结构化面试的流程
结构化面试
（一）结构化面试的涵义
所谓结构化的面试，有时又称标准化面试，这种面试对同类应聘者，用同样的语气和措词、按同样的顺序、问同样的问题，按同样的标准评分。问题的结构就是招聘岗位所需要的人员素质结构。
这种面试的优点是对所有应聘者均按同一标准进行，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对面试考官的要求较少。
缺点是谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息的范围受到限制。为了弥补其中的缺点，在实际面试过程中主试者会提出一些结构化问题之外的问题，所以半结构化面试在实际运用中是最为广泛的，但它的整体、结构、内容、方式、程序还是遵循结构化的模式。
（二）结构化面试的特点
1.面试问题多样化
面试问题应围绕职位要求进行拟定，可以包括对职位要求的知识、技术和能力，也可以包括应试者工作经历、教育背景，可以让应试者对某一问题发表见解或阐述自己的观点。
2.面试要素结构化
根据面试要求，确定面试要素，并对各要素分配相应权重（如附表所示）。同时，在每一面试题目后，给出该题测评要素（或考察要点），并给出答题要点（或参考答案），供考官评分时参考。
3.评分标准结构化
具体体现在与面试试题相配套的面试评价表上。如附表所示，“评价要素”是对每一测评要素的描述；“权重”是该要素的水平刻度；“评分标准”是观察要点标准与水平刻度的对应关系，是每个测评要素不同表现的量化评分指标。
4.考官结构化
一般考官为5～9名，依据用人岗位需要，在专业、职务、年龄及性别方面按一定比例科学化配置，其中设主考官一名，具体负责向应试者提问并总体把握面试的进程。
5.面试程序及时间安排结构化
结构化面试应按照严格的程序进行，时间一般在30分钟，具体视面试题目的数量而定，同时对每一题目也应限制时间，一般每题问答时间在5分钟左右。
行为逻辑面试——多问过去，少问将来
（一）行为逻辑面试法的涵义
行为逻辑面试法是基于行为的连贯性原理发展起来的。面试官通过求职者对自己行为的描述来了解两方面的信息：一是求职者过去的工作经历，判断他选择本组织发展的原因，预测他未来在本组织中发展的行为模式；二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。