面试过程中，面试官往往要求求职者对其某一行为的过程进行描述，如面试官会提问“你能否谈谈你过去的工作经历与离职的原因？”“请你谈谈你昨天向你们公司总经理辞职的经过”等。
在提问过程中，行为描述面试所提的问题还经常是与应聘者过去的工作内容和绩效有关的，而且提问的方式更具有诱导性。例如，对于与同事的冲突或摩擦，“你与你同事有过摩擦吗？举例说明”的提问显然不如“告诉我，与你工作中接触最少的同事的情况，包括问题是如何出现的，以及你们之间关系最紧张的情况”更能激起应聘者真实的回答。
（二）行为逻辑面试法的核心
? 行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。
? 行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿或概念性的思考。 ? 行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质，主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。
（三）行为逻辑面试的内容
1.收集过去行为的事例，判断行为答复
要了解应聘者是否能真的像他们所描述的那样去做，最好的方法就是收集过去行为的一些事例。应聘者曾经做过的一些事例要比他们告诉你“经常做、总是做、能够做、将会做、可能做或应该做”更为重要。通常应聘者给出的非行为性(理论性)的回答频率偏高，他们给出的观点，往往并不一定是他们真正曾经做过的事例。面试官应综合应聘者实际描述的和曾经做过的事例来做出正确的判断。
2.提出行为性的问题
通常，行为性问题的提出带有这样的语气，如:“请谈谈你在……时遇到的情况，你是怎样处理的”，“你是否遇到过……的情形？请谈谈其中一例。”
以下是用表格的形式来区分在面试实际过程中行为性提问、理论性提问、引导性提问的不同之处：
表3-1 行为性提问、理论性提问、引导性提问的区别 能力 解决问题的能力 行为性问题举例 请讲一个你最近在工作中遇到的问题（质量问题、设备问题、工艺问题）。你是怎样解决的？ 适应能力 请讲一个你必须按照不断变化的要求进行调整的事例。当时的情况怎样？结果又怎样？ 销售能力 请描述一个在过去一年中你做的最大一笔订单的情况，你是怎样完成的？ 团队协调能力 作为一名主管，你如何处理棘手的员工问题？ 如果你必须按照不断变化的要求调整计划，你会感觉怎样？ 为什么你认为你可以做销售这一行？ 你如何对付难以管理的职员？ 如果在短短的时间内换了多个工作岗位，你会介意吗？ 你能接受我们给你制订的销售目标的挑战吗？ 你擅长解决矛盾或冲突吗？ 理论性问题举例 你怎样解决生产过程中出现的问题？ 引导性问题举例 你能解决质量出现的问题吗？
【自检3-1】
试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题。
原来的提问 你能适应在较大压力下工作吗？ 你的团队沟通能力好不好？ 你在面临工作挑战时是自己想办法多还是寻求支持多？ 你有处理客户投诉的技巧吗？ 修改后的提问 见参考答案3－1
3.利用标准化的评定尺度 在采用行为描述面试法时，各个面试官可能会用不同的行为标准对求职者进行评定，为了保证评定结果的信度和效度，进行面试前必须制定一个标准的评定尺度。下表以适应能力评定等级标准为例加以说明，在此用5分制的打分方法。
表3-2 适应能力评定等级标准 打分标准 1分 2分 3分 4分 5分 对工作变动几乎无适应能力 不喜欢工作变动；尽量适应工作变动；工作表现差 可以接受工作变动；及时补充新知识；工作表现不差 可以接受工作变动；能迅速适应新环境；工作表现进步 非常喜欢挑战性工作；工作表现积极主动；能举例说明自己过去成功适应工作的历史 不可以接受 尚可接受 可以接受 完全可以接受 很欣赏 适应能力表现 评定 （三）行为逻辑面试的流程 ① 确定招聘岗位与用人标准； ② 制作面试手册、培训面试人员； ③ 简历筛选、专业测试； ④ 行为逻辑面试； ⑤ 面试评估； ⑥ 录用决策。
图3－1 行为逻辑面试的流程图
第四讲 明确招人的标准（上）
企业用人标准
不同企业由于所从事的行业、特定的发展时期、业务重点、经营战略等的差异，对人才素质的要求是不同的。在同一个企业里，不同的职务、不同的岗位对人才素质也有不同的要求。如微软、IBM、联想等国内外知名公司，虽然同为IT企业，但对人才的素质要求却有不同的标准。
表2－1 国内外知名公司人才素质要求表 公司名称 迅速掌握新知识的能力 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 微软 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 非常强的集中注意力的能力 对自己过去的工作仍然记忆犹新 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应 品德优秀 逻辑分析能力，快速、持续学习的能力 IBM 环境适应与应变能力 团队精神及团队协作能力 创新能力 良好的道德素养 出色的专业修养 联想 敬业的职业态度 危机意识、竞争意识、合作意识 善于学习、善于总结 素质要求 那么，如何才能确定那些适合企业自身特点并能给企业创造高绩效的素质特征呢？一种常见的方法是建立素质模型（见图2－1）：
图2－1 素质模型图
素质模型最终应该得到以下三个结果：被分析的职位应该有哪几种素质要求，同一职位对不同素质的重视程度，不同职位对同一种素质的重要程度。
图2－2 不同职类人员的素质特征
表2－2 市场人员和技术人员素质排序表 素质排序 1 2 3 4 5 6 7 8 市场人员 影响力(IMP) 关系建立(RB) 人际理解(IU) 信息搜集(INF) 坚韧性(TNC) 组织意识(OA) 顾客服务导向(CSO) 灵活性(FLX) 技术人员 思维能力(TA) 成就导向（ACH） 团队合作(TW) 学习能力(LA) 坚韧性(TNC) 主动性(INT) 指导(DIR) 信息搜集(INF) 通过素质模型的建立，就能确定各级管理人员、各类专业人员的素质特征，以及高绩效
人才的素质特征，从而为人才招聘提供了较为客观的标准。
【案例】
Ａ公司为一传统产业上市公司，隶属于Ｂ集团，由Ｂ集团公司控股。今年伊始，Ｃ投资公司通过控股并托管Ｂ集团从而间接控制Ａ上市公司。Ｃ投资公司资产逾３０亿元人民币，目前控股多家海内外上市公司，近年来在国内主要是以证券市场运作为主，较少涉足产业经营。在入主Ｂ集团后，Ｃ投资公司公开高薪招聘派驻Ｂ集团的人力资源总监。在与许多猎头公司合作之后，有家猎头公司开出了这样的招聘条件：
１.年龄32～40岁之间，硕士以上学历；
２.五年以上大型企业人力资源管理经验，至少担任三年人力资源总监； ３.熟悉中国劳动人事政策及相关法律、法规； ４.熟悉中西文化，西方人力资源理论；
５.富有团队精神和战略眼光，具有出色的组织能力、判断能力和沟通能力； ６.年薪20万以上。 职位分析
人力资源总监作为人力资源战略的制订者与执行者，是如何通过其切切实实的工作体现出来的呢？具体到Ａ公司(Ｂ集团)战略制订，他要完成以下工作：
１.对Ａ公司（Ｂ集团）自身及所属产业与市场格局进行全方位调研与深入剖析，了解自身及产业资源配臵状况，把握产业发展趋势，寻找资产优化重组突破方向，明确相关资源调配途径；
２.提出资产优化重组方案，进行可行性分析、筛选与论证； ３.建立资本运做模型，探讨运做模式，进行可行性分析、论证； ４.在此基础上给出人力资源配臵及组织保障体系设计方案。 胜任素质分析
1.从工作经历角度。这个工作职位要求他具有相当的金融证券投资背景，同时又要求他有确确实实大、中型企业经营管理工作经历，他最好还要有政府与媒体的关系与网络，熟悉政府与媒体的思维运做模式、利益取向与特点，当然，他必须要有人力资源管理经验。
2.从知识结构角度。要求复合型，强调再学习能力，核心知识板块为金融投资、企业经营管理、人力资源管理；学历要求应不低于本科学历。
3.从年龄角度，任何人在某一领域拥有长期工作记忆功能和由此产生的天才表现，差不多要经过在这个领域十年左右的努力与训练，再考虑社会的认可程度，一般年龄在32岁以上为宜。
4.从技能角度。他要有出色的谈判技巧与场面控制能力，譬如劳资谈判要求的果断与速战速决，商务谈判要求的节奏把握与局势研判，还要具备出色的社交与沟通能力等等。
5.从个性特点角度，他应该更偏外向些。
招聘的维度
所谓招聘维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些素质。所谓素质，是指决定一个人行为习惯和思维方式的内在特质，从广义上还可包括技能和知识。素质是一个人能做什么（技能、知识）、想做什么（角色定位、自我认知）和会怎么做（价值观、品质、动机）的内在特质的组合。