图2－3 素质体系的冰山模型图
一个人对应聘岗位而言最重要的素质包括：知识、技能、能力、个性、动机、价值观等，通常情况下，比较重视知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价值观。
表2－3 一个人的素质层级 素质层级 技能 定义 指一个人能够完成某项工作或任务所具备的能力 指一个人对于某特定领域的了解 指一个人对职业的预期，即一个人想要做些什么事情 指一个人对事物是非、重要性、必要性等的价值取向 指一个人对自己的认识和看法 内容 如：表达能力、组织能力、决策能力、学习能力等 如：管理知识、财务知识、文学知识等 如：管理者、专家、教师等 如：合作精神、献身精神、集体观念等 如：自信心、乐观精神、自我反省意识等 如：正直、诚实、责任心、果断等 如：成就需求、人际交往需求、影响力需求、团队意识、创新意识、竞争意识等 知识 角色定位 价值观 自我认知 品质 指一个人持续而稳定的行为特性 动机 指一个人内在的自然而持续的想法和偏好，驱动、引导和决定个人行动 在招聘人才时，不能仅局限于对技能和知识的考察，而应从应聘者的求职动机、个人品
质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。如果没有良好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑，能力越强、知识越全面，对企业的负面影响会越大。
第五讲 明确招人的标准（下）
如何分析招聘岗位的关键事件
（一）岗位关键事件的涵义 关键事件（critical incidents）是指应聘者将要面对而且必须有效驾驭方能显示自己能力超群的事件。
请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的关键（典型）任务，这种任务最能表现出任职者的水平。
关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键事件”，即对岗位工作任务造成显著影响的事件，将其归纳分类，最后就会对岗位工作有一个全面的了解。关键事件的描述包括：导致该事件发生的背景、原因；员工有效的或多余的行为；关键行为的后果；员工控制上述后果的能力。采用关键事件法进行岗位分析时，应注意三个问题：调查期限不宜过短；关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少；正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇。
关键事件法直接描述工作中的具体活动，可提示工作的动态性；所研究的工作可观察、衡量，故所需资料适应于大部分工作；归纳事例需耗大量时间，易遗漏一些不显著的工作行为，难以把握整个工作实体。
（二）关键事件的标准
? 关键事件一定要有代表性且有挑战性； ? 关键事件能够体现本岗位的核心职责；
? 将关键事件提炼作为面试问题，尤其要明确考察点。
【案例】
销售经理岗的关键事件
① 竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺公司客户你如何应对？ ② 公司推出新的产品或服务如何做前期营销推广？ ③ 对客户误用产品导致意外而产生的投诉如何处理？
如何筛选与分析简历
（一）对求职简历的规范管理 ? 按照应聘职位分类；
? 在分类基础上按顺序编号；
? 对基本任职条件进行识别、计分； ? 运用计算机进行管理：规范的求职表。
（二）快速、准确筛选大量简历
? 尽可能采用相同格式的入职申请表，以便于快速识别与管理； ? 可能的话要求求职者提供电子申请表；
? 设计专门的简历筛选表，采用计分法，同时，确定否决项，由专人逐一核对填写； ? 简历筛选的主要内容是基本的任职条件，包括：学历、专业、工作经验（年限）、专业资格等，对一些较难招到合格人选的岗位可以放宽条件。
（三）审读简历的关键
审阅简历是面试前必不可少的重要工作，是面试提问的基础。其目的在于收集应聘资料中的有效信息，包括应聘日期、自我推荐的求职信、个人情况、年龄和性别、籍贯、户口及人事关系状况、出差及异地工作意愿、教育背景、最高学历（全日制学历、学位和职称）、专业资格、就读学校、工作履历、工作单位基本情况、行业与产品、职位和职责、服务年限、离职原因、外语和计算机技能、薪资福利状况和期望、联系电话和地址、邮政编码等。
1.职业发展情况
图2－4 职业发展情况图
? 工作时间
主要查看求职者总工作时间的长短、跳槽或转岗频率、每项工作的具体时间长短、工作时间衔接等。
① 如在总的工作时间内求职者跳槽或转岗频繁，则其每项工作的具体时间就不会太长，这时应根据职位要求分析其任职的稳定性。如可判定不适合职位要求的，直接筛选掉。
② 查看求职者工作时间的衔接性（作为筛选参考）。如求职者在工作时间衔接上有较长空当时，应做好记录，并在安排面试时提醒面试考官多关注求职者空当时间的情况。
? 工作职位
不作为简历重点筛选参考依据，重中之重的是工作内容。 ? 工作内容
① 主要查看求职者所学专业与工作的对口程度，如专业不对口，则须查看其在职时间的长短；
② 结合上述工作时间原则，查看求职者工作在专业上的深度和广度。如求职者短期内工作内容涉及较深，则要考虑简历虚假成分的存在。在安排面试时应提醒面试考官作为重点来考察，特别是细节方面的了解；
③ 查看求职者曾经工作的公司的大致背景（特别是对中高层管理和特殊岗位，作为参考）。
? 个人成绩
主要查看求职者所述个人成绩是否适度，是否与职位要求相符（作为参考，不作为简历筛选的主要标准）。有哪些信息表明应聘者具备相应能力，是提供笼统的描述还是量化、具体的信息。无工作经历者，主要关注其能力体现的事件。
2.查看主观内容
主要查看求职者自我评价或描述是否适度，是否属实，并找出这些描述与工作经历描述中相矛盾或不符、不相称的地方。如可判定求职者所述主观内容不属实、且有较多不符之处，这时可直接筛选掉。
3.全面审查简历中的逻辑性
主要是审查求职者工作经历和个人成绩方面，要特别注意描述是否有条理、是否符合逻辑性、工作时间的连贯性、是否反应一个人的水平、是否有矛盾的地方，并找出相关问题。
① 例如，一份简历在描述自己的工作经历时，列举了一些著名的单位和一些高级职位而他所应聘的却是一个普通职位，这就需引起注意，如能断定简历中有虚假成份可以直接筛选掉；
② 如可判定求职者简历完全不符合逻辑性的，直接筛选掉。
第六讲 面试经典问题类别及实施技巧（上）
引入式问题
（一）引入式问题的涵义
引入式问题是询问一些应聘者熟悉、简单的问题，让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。其目的是建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。
（二）引入式问题例子
? 你介绍一下你的优点和不足。主试人提出这个问题的目的，大多是为了了解被聘者的情况，以便录用时更好地安排工作，同时也看他是否对自己有一个正确的评价。
? 你在学校学了哪些课程，哪些科目是和你所申请的工作有关？ ? 你在哪些方面有特长，有什么兴趣、爱好？
行为式问题
过去的行为是未来行为的最好预言。
（一）行为式问题的涵义
通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。其目的是通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力，据此判定与目标岗位要求的匹配度。
越来越多研究发现，行为与态度是互相影响的。一些反复的行为，最终能左右一个人的处事待人态度。换句话说，只要清楚地知道应征者曾经有过什么行为，便有把握预测他在未来工作上的一些行为。在这里，行为是包括说话的内容、用字、语气、手势、姿势、面部表情、动作及眼神，即一切可被观察的反应。因此，管理者在询问应征者时，范围可包括所有与行为有关的资讯，而非一些个人感受、情绪或价值取向。
（二）STAR深度挖掘技术
? SITUATION：Situation：背景，过去干某件事的情景 了解该应聘者取得的工作业绩是在一个什么样的背景之下，通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。
? TASK：Task：任务，当时的工作要干什么 了解该应聘者都有哪些工作任务，每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好地工作与人配合起来。
? ACTION：Action/Actor：行动，为达到目标采取什么行动 了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。
? RESULT：Result：结果，完成的目标，最后的结果如何
每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。
比如某一候选人来应聘销售职位，他介绍说他是原来公司里的最好的销售之一，这种介绍没有任何实际意义。我们得追问，什么情景下进行销售，具体采取了什么行为措施，有多少销售人员，判断销售最好之一的标准是什么？经过这一系列的深挖，你才能真正得出这个人是不是真正的销售高手。
（三）行为描述式问题设计须注意三个条件
? 问题必须是询问应征者的行为，或事情的过程，而非个人的感觉、情绪、判断或意见；
? 避免问“为什么”改为问“如何”、“怎样”或“什么”；
? 问题中含有最大限度形容词，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差劲”等等。 若问题中含有最大限度形容词，那么应征者的答案亦会较为具体和肯定，因为他只要回想一个处境及事例，其他一般的情况可以不理。其次，最大限度的处境及事例，正好给予管理者一个定点，用以比较各应征者在类似处境的表现从而预测将来可期望的最高表现是什么。
（四）行为式问题的步骤
图4－1 行为式问题的步骤图
（五）行为描述式问题相较于其他问题的优势
? 由于行为描述式问题要求应征者详细具体地说明一些过去的经历，他很难编造故事，
所以很容易通过追问来澄清含糊的地方，这是比其他问题优胜之处。
? 此外，行为描述式的资料容易记录，其中并不涉及个人意见、价值或感觉，可以让不同的管理者参考，不怕丧失其传真度。
? 再者，应征者在过去的行为，是他在未来行为的一些根据；行为的时间越近，行为的习惯越牢固，他在未来重复行为的可能性便越高。
显而易见，做出行为描述式发问并非一般人的发问习惯，管理者是需要经过训练和不断练习，才能掌握得好的。管理者大可依照上述的三个发问条件，在日常的工作中加强运用，来养成有效的发问习惯。
（六）行为式问题例子
? 请你告诉我，你在上一份工作中的最大成就是什么？请你由如何取得那个工作意念开始，然后谈谈你如何计划、如何执行计划、在推行过程中遇上什么困难，及怎样克服那些困难？
? 请你告诉我，你在上一份工作中的最失望的项目是什么？你在推行过程中，遇上什么困难，如何处理，成效怎样？
? 请你谈一谈，你上一次遇上不能做好工作的员工的情况。是什么时候，他做不好什么工作，你如何处理，你怎样对他说，他又怎样回答？
? 请你告诉我，你与上司争论工作最激烈的那一次的情况。当时争论些什么，他说了些什么，你如何回答，你最后怎样处理？
? 请你谈一谈，你曾遇上的最好的下属是怎样的。做了些什么，说了些什么，有什么成就？请你告诉我，你上一次在公众场合结识朋友的遭遇。那是什么场合，在什么时候，你们认识的过程是怎样的，双方做了些什么？
? 请你说说，你最不喜欢的同事，他是怎样工作的？
应征者在回答上述问题时，必须要回想从前的经历，并且详细描述他当时的行为，及其他有关人的行为。这么一来，管理者便好像正在工作地点看着应征者工作一样。若应征者的答案不够具体，管理者得进一步用类似的问题来追问，直接索取未经过滤的第一手行为描述式资料。
管理者在取得上述资料后，可以独立地分析及解释，而无须理会应征者个人的解释，免除了价值观的投射，及经过包装的良好印象的影响。
【自检4-1】
试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题。 才能 理论性问题 你将如何对付你部门内难缠的员工 你认为你能卖出商品的原因是什么 如果你不得不改变自己适应性 的工作安排以适应变化引导性问题 行为性问题 管理能力 你善于化解矛盾吗 我们的销售目标很高，你能应付这种挑战吗 一个月内你先后干四种不同的工作，你 销售能力 中的要求，你将有何感想 不会烦吧 见参考答案4－1 第七讲 面试经典问题类别及实施技巧（中）
智力（应变）式问题
（一）智力（应变）式问题的涵义